流程再造與流程管理經(jīng)典案例：華為L(zhǎng)TC項(xiàng)目，不僅重新再造跨部門的結(jié)構(gòu)化的端到端銷售流程，而且嵌入了銷售方法，刷新了許許多多的工具和模板，使得華為整個(gè)組織銷售能力得到進(jìn)一步的提高！具體怎么做的呢？下面，原華為L(zhǎng)TC項(xiàng)目組核心許浩明老師幫助大家進(jìn)行解讀：

   “企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說穿了就是管理的競(jìng)爭(zhēng)”，而企業(yè)管理要狠抓三件事，客戶、流程、績(jī)效！企業(yè)的有效管理需要有效的管理架構(gòu)和流程來(lái)牽引和落實(shí)，而企業(yè)發(fā)展到一定程度后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)原來(lái)使用的管理流程已經(jīng)無(wú)法滿足快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求，甚至制約著企業(yè)發(fā)展，無(wú)論是外部競(jìng)爭(zhēng)壓力（外因）還是內(nèi)部管理效率急需提升（內(nèi)因），都迫使企業(yè)要做出改變，敢于變革“change”。此時(shí)，就該考慮如何設(shè)計(jì)有前瞻性、能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的管理架構(gòu)和流程體系了。

      例如銷售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售流程體系是散亂無(wú)序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應(yīng)客戶需求，面向客戶界面混亂，銷售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：市場(chǎng)中標(biāo)概率小、中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險(xiǎn)與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.......這時(shí)候，就很有必要梳理并重造流程，并且基于流程，進(jìn)行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營(yíng)銷組織。華為L(zhǎng)TC銷售流程變革項(xiàng)目就是一個(gè)典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。我（許浩明）本人有幸被華為抽調(diào)加入了LTC變革項(xiàng)目華為團(tuán)隊(duì)方案組與埃森哲咨詢團(tuán)隊(duì)深度合作，一起完成了華為L(zhǎng)TC項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)與推行，因此，在這里做些分享，希望對(duì)其他企業(yè)有一定啟發(fā)，少走一些彎路.......

     為什么華為要下決心花費(fèi)幾十億來(lái)做LTC變革項(xiàng)目呢？因?yàn)槿A為已感覺到LTC項(xiàng)目啟動(dòng)之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展......，通過早些年的研發(fā)IPD變革項(xiàng)目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了長(zhǎng)足發(fā)展，可是銷售線明顯感覺跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要，因此決心對(duì)銷售流程“動(dòng)大手術(shù)”，就像要成為武林高手，需打通任督二脈一樣，華為希望，努力打通企業(yè)的任督二脈：研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進(jìn)和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展，成為頂尖高手。

     可是，LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)（項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項(xiàng)目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實(shí)是很有挑戰(zhàn)的，因?yàn)椴荒苡绊懝緲I(yè)務(wù)呀，怎么辦？所以當(dāng)時(shí)變革項(xiàng)目我們就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：?jiǎn)栴}調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來(lái)的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案（這個(gè)過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無(wú)數(shù)個(gè)輪回碰撞，爭(zhēng)吵，最終才形成一個(gè)階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來(lái)承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)都在IT系統(tǒng)里跑起來(lái)，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn)，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來(lái)試點(diǎn)，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。

     第一階段：找出問題所在！經(jīng)過對(duì)全球一線的調(diào)查及訪談后，歸納總結(jié)出來(lái)十大關(guān)鍵問題：

      第二階段：方案規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。這個(gè)階段也是最最關(guān)鍵階段，我們項(xiàng)目組加班加點(diǎn)與埃森哲咨詢討論切磋，在項(xiàng)目組War Room，無(wú)數(shù)次的碰撞討論，經(jīng)過無(wú)數(shù)次的優(yōu)化后得出下面的機(jī)構(gòu)圖：（這里篇幅有限，只展示部分）

      其他階段的工作，我已經(jīng)在其他的我的原創(chuàng)LTC解讀文章里闡述過，在此不再贅述，可以加我微信（ID：proftonyxu)，或添加公眾號(hào)（ID：youkemingshi)，閱讀更多我的原創(chuàng)文章。

     另外，在LTC變革項(xiàng)目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當(dāng)中，同時(shí)我們方案組建立或刷新了許許多多華為銷售工具與模板，還組織無(wú)數(shù)場(chǎng)銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項(xiàng)目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個(gè)銷售體系升級(jí)（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來(lái)項(xiàng)目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個(gè)人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)績(jī)！從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)沖擊變?。?。最后，我們LTC項(xiàng)目組的部分輸出件如下：

    《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項(xiàng)目立項(xiàng)流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標(biāo)流程V1.1》;《合同評(píng)審流程V1.1》;《需求引導(dǎo)流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設(shè)計(jì)流程V1.1》;《投標(biāo)價(jià)格申請(qǐng)決策流程V1.1》;《銷售項(xiàng)目策劃報(bào)告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項(xiàng)目失敗總結(jié)模板V1.1》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板V1.1》;《關(guān)鍵人物表模板V1.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V1.1》;《項(xiàng)目運(yùn)作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項(xiàng)目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對(duì)話培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營(yíng)銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《項(xiàng)目運(yùn)作與管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《品牌營(yíng)銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《華為執(zhí)行力為何很強(qiáng)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《誰(shuí)殺死了合同？V1.1-學(xué)員版》;《以終為始的目標(biāo)與計(jì)劃管理V1.1-學(xué)員版》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V1.1-學(xué)員版》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V1.1-學(xué)員版》;《跨部門的溝通與協(xié)作V1.1-學(xué)員版》;《華為質(zhì)量管理體系V1.1-學(xué)員版》;

      這點(diǎn)，值得其他企業(yè)參考借鑒，流程再造不僅僅是建立輸出一些流程文件，而是升級(jí)組織銷售能力，唯此，才能達(dá)到提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，決不能為了僅僅為了造流程而造流程。

     華為在管理變革、管理創(chuàng)新與流程再造方面，如下的一些做法也很值得參考：

     1、華為有魄力，舍得投入。與很多企業(yè)老板的格局明顯是不同的。很多企業(yè)老板，認(rèn)為管理就那么回事，管理道理都懂，遇到管理問題，內(nèi)部員工自己去討論討論，改一改流程和管理方法修修補(bǔ)補(bǔ)即可，覺得請(qǐng)顧問是在浪費(fèi)錢財(cái)。殊不知，因?yàn)樯岵坏谜?qǐng)顧問投入，而自己看待自己企業(yè)問題往往有局限性，同時(shí)也沒那個(gè)決心和魄力（自己難以下手革自己的命），使得管理總是欠缺些什么，導(dǎo)致錯(cuò)失了發(fā)展良機(jī)，最終可能碌碌無(wú)為或者被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰。

      2、華為居安思危地不斷“折騰”，不管變革，不斷激活組織、激活人性。絕大多數(shù)企業(yè)，除非萬(wàn)不得已，否則是樂于呆在自己的“舒適區(qū)”，缺少危機(jī)感，缺少創(chuàng)新性的。

     3、華為針對(duì)管理變革，定下了一些管理變革原則。有些企業(yè)老板想變革，但是往往做不下去，或者做得效果不怎么樣，因?yàn)樽兏?，意味著?quán)力、利益等的變化，往往是阻力很大的，員工們也七嘴八舌，各有各的道理，所以沒有一些變革原則，往往是失敗而告終的。

      4、變革的目標(biāo)一定要清晰！不能因?yàn)樽兏锒兏铮似髽I(yè)的根本目標(biāo)！

     5、華為不斷變革，總結(jié)出了變革成功的十六條經(jīng)驗(yàn)：

     任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績(jī)效，華為未來(lái)留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)過世，每種產(chǎn)品都終將被淘汰；企業(yè)管理歸根結(jié)底就是流程的管理，就是讓業(yè)務(wù)在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業(yè)的管理流程重要性不言而喻。既然企業(yè)的有效管理需要流程來(lái)牽引、承載和落實(shí)，那么如何設(shè)計(jì)高效的以客戶為中心的運(yùn)作流程？持續(xù)管理變革應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)都希望通過重新再造流程來(lái)解決企業(yè)問題，來(lái)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，大家的認(rèn)識(shí)都很統(tǒng)一，但最終大部分企業(yè)都雷聲大雨點(diǎn)?。烤唧w應(yīng)該怎么落地操作呢？不妨與我們聯(lián)系，一起切磋交流吧！我們有專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供管理咨詢服務(wù)，可以深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，以客戶為中心，進(jìn)行流程梳理、流程優(yōu)化與流程再造。

附專業(yè)管理咨詢團(tuán)隊(duì)：

首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)，十幾年華為工作經(jīng)驗(yàn)的資深華為高級(jí)經(jīng)理。在華為獲輪崗機(jī)會(huì)，在華為研發(fā)、銷售、服務(wù)等3大核心部門都任要職歷練過，歷任研發(fā)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、銷售主任、產(chǎn)品全球市場(chǎng)拓展部部長(zhǎng)、HRBP等重要職務(wù)；既有大客戶銷售經(jīng)驗(yàn)（在運(yùn)營(yíng)商BG），也有渠道銷售經(jīng)驗(yàn)（在企業(yè)BG）；作為華為側(cè)流程方案設(shè)計(jì)組組長(zhǎng)，和埃森哲咨詢深度合作完成華為戰(zhàn)略管理變革項(xiàng)目（LTC銷售流程再造項(xiàng)目），規(guī)劃設(shè)計(jì)了LTC方案，刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板；有近3年常駐海外工作經(jīng)歷和多年國(guó)內(nèi)各城市工作經(jīng)驗(yàn)。因此對(duì)華為整體經(jīng)營(yíng)管理有更深刻、更系統(tǒng)、更全面的理解。高分通過TOEIC英語(yǔ)考試。具備良好的戰(zhàn)略思維和國(guó)際化視野。美國(guó)PMI項(xiàng)目管理認(rèn)證會(huì)員。

徐日強(qiáng)，畢業(yè)于武漢大學(xué)，財(cái)務(wù)與金融碩士。曾任職于格力集團(tuán)，華為等多家國(guó)內(nèi)外世界500強(qiáng)公司。有超過8年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任華為海外區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)、華為海外大客戶經(jīng)理、集團(tuán)總部片聯(lián)總裁辦戰(zhàn)略規(guī)劃主管，深度參與LTC變革項(xiàng)目，熟悉LTC的變革、運(yùn)作與落地。

付總，有超10年華為工作經(jīng)驗(yàn)，在Marketing、銷售等方面具有較多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在LTC變革項(xiàng)目組工作超5年，在方案組和推行組都?xì)v練過，去過十多個(gè)國(guó)家進(jìn)行推廣，熟悉典型的變革常遇到的困難和問題！熟悉LTC的方案細(xì)節(jié)！

周總，原埃森哲戰(zhàn)略咨詢經(jīng)理，在CRM和市場(chǎng)營(yíng)銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶生命周期、忠誠(chéng)度管理以及大數(shù)據(jù)與精準(zhǔn)營(yíng)銷等方面具有較多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。參與華為L(zhǎng)TC變革項(xiàng)目。

徐增利，曾任職華為、騰訊、中國(guó)電信、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司；經(jīng)歷騰訊產(chǎn)品經(jīng)理體系從無(wú)到有的過程，見證若干產(chǎn)品從小到大的過程；11年大型團(tuán)隊(duì)及億元級(jí)項(xiàng)目管理咨詢經(jīng)歷，深圳市政府與中國(guó)電信聘為項(xiàng)目經(jīng)理,多個(gè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；走在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、O2O、大數(shù)據(jù)及分享經(jīng)濟(jì)最前沿。擅長(zhǎng)產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、能力素質(zhì)模型、學(xué)習(xí)型組織、企業(yè)文化、流程建設(shè)、管理變革。

朱澤林，曾任職華為近10年，有較豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)產(chǎn)品管理、產(chǎn)品營(yíng)銷推廣、公司運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目管理、流程建設(shè)、管理變革等領(lǐng)域。

李華豐，曾任職于德勤管理咨詢并擔(dān)任負(fù)責(zé)人及首席顧問；曾任職于美世咨詢；曾任職于華潤(rùn)集團(tuán)，負(fù)責(zé)組織發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)大學(xué)等管理和運(yùn)營(yíng)工作。在咨詢領(lǐng)域有超10年工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)擁有8年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。

李志文，原君智咨詢高級(jí)分析師，原飛鶴奶粉戰(zhàn)略定位顧問。專注為成長(zhǎng)型企業(yè)提供戰(zhàn)略定位咨詢服務(wù)，協(xié)助企業(yè)擺脫價(jià)格戰(zhàn)、突圍強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)封鎖、扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。 

鮑明忠，曾服務(wù)于泰國(guó)正大、美國(guó)強(qiáng)生、臺(tái)灣脫普等世界500強(qiáng)的企業(yè), 從一線員工、到區(qū)域主任、總監(jiān)、總經(jīng)理。15年培訓(xùn)師及咨詢師從業(yè)經(jīng)歷，專注于營(yíng)銷方面咨詢。

李彬，先后在世界500強(qiáng)、歐美企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、集團(tuán)公司服務(wù)，歷任GPBI集團(tuán)總部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)；SGS中國(guó)區(qū)域培訓(xùn)、咨詢總監(jiān)；TCL集團(tuán)生產(chǎn)/質(zhì)量副總等高層職務(wù)；曾為30家以上企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、6σ管理，精益生產(chǎn)、薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、全面運(yùn)營(yíng)管理、執(zhí)行力等管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。

薛維舟，曾先后擔(dān)任臺(tái)灣創(chuàng)造企業(yè)管理顧問有限公司講師、北京東方戰(zhàn)略管理顧問有限公司高級(jí)顧問；上海交大、浙大大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海經(jīng)濟(jì)干部管理學(xué)院等多所院校兼職講師；華為特聘培訓(xùn)講師、銀監(jiān)會(huì)營(yíng)銷顧問。薛老師先后在國(guó)內(nèi)和跨國(guó)公司任營(yíng)銷總監(jiān)、營(yíng)銷副總、總經(jīng)理。曾先后赴美國(guó)、歐洲、香港、新加坡等地接受培訓(xùn)與訓(xùn)練。擅長(zhǎng)對(duì)企業(yè)主管及營(yíng)銷經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)方面的咨詢和指導(dǎo)。

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