人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化。企業(yè)價(jià)值最大化需要員工全力創(chuàng)造價(jià)值，如實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、提高工作技能、認(rèn)同公司的價(jià)值觀等等；個(gè)人價(jià)值最大化則需要給員工合理分配價(jià)值，如發(fā)放工資獎(jiǎng)金、表揚(yáng)認(rèn)可、營造良好的工作氛圍乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評價(jià)。對于企業(yè)來說，只有解決好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配這一條價(jià)值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動(dòng)力去創(chuàng)造價(jià)值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動(dòng)力機(jī)制?？梢哉f，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。

　　價(jià)值評價(jià)體系是對人力資源創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進(jìn)行系統(tǒng)和科學(xué)評價(jià)的一整套標(biāo)準(zhǔn)、過程和方法。價(jià)值評價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價(jià)值評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，甚至很少注意對員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。總體來講，企業(yè)在價(jià)值評價(jià)中通常會(huì)遇到以下幾類問題：

1)導(dǎo)向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，未反映公司的價(jià)值導(dǎo)向；

2)客觀性問題：評價(jià)沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價(jià)；

3)系統(tǒng)性問題：評價(jià)形式和體系不完整，評價(jià)要素不完善；

4)差別性問題：拉不開差距，評價(jià)大鍋飯或輪流做莊；

5)及時(shí)性問題：信息不及時(shí)，評價(jià)不及時(shí)。

　　如何建立有效的價(jià)值評價(jià)體系？如何對績效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值——使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評價(jià)體系：

　　1.基于責(zé)任的職位評估體系

　　職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價(jià)值的具體任務(wù)或活動(dòng)?；谪?zé)任的職位評估實(shí)際上是對企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評價(jià)標(biāo)桿。

　　2.以KPI為核心的績效評價(jià)體系

　　績效反映了員工創(chuàng)造價(jià)值的最終結(jié)果，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系實(shí)現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。

　　3.基于能力模型（Competence Model）的潛能評價(jià)體系

　　任職者取得良好績效很大程度上取決于其具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。評價(jià)員工的能力，既可以反映員工在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。

　　4.以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)體系

　　這里的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性和體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評價(jià)落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動(dòng)員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。

　　在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地建立這四大核心評價(jià)體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。

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