挑戰(zhàn)復雜性——如何有效運作矩陣結(jié)構(gòu)

 作者:胡紅衛(wèi)    31


    當今的商業(yè)環(huán)境下,由于客戶需求的多樣性和快速變化,以及競爭的加劇和復雜性,使得任何企業(yè)都面臨趨于復雜的挑戰(zhàn),比如產(chǎn)品線越來越多和復雜,需要根據(jù)不同的細分市場來確定不同的服務部門??茽柲峁菊J為,企業(yè)面對外部復雜性的挑戰(zhàn),也只能以復雜性去應對。在公司尋求增長的過程中,復雜性的增加幾乎難以避免。未來的焦點必定在于對復雜性的管理,而不是簡單地減少復雜性。而傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)和層級結(jié)構(gòu)是無法應對復雜性和快速響應的挑戰(zhàn)的,在這種情況下,矩陣結(jié)構(gòu)以及與矩陣結(jié)構(gòu)運作原理基本相同的項目型結(jié)構(gòu)就成為必然選擇。

  矩陣結(jié)構(gòu)和團隊運作模式無疑是組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,一方面企業(yè)需要橫向打通流程,快速響應客戶的需求,另一方面企業(yè)必須縱向做深,積累和提升能力,以支撐流程的有效運作。在矩陣結(jié)構(gòu)下,跨部門的團隊負責圍繞項目的目標和任務開展工作,而功能部門/職能部門則關(guān)注資源和能力的建設,這樣形成一個交叉的相互配合機制,就象一張密密麻麻的大網(wǎng)一樣,能夠牢牢地抓住客戶需求,為客戶快速提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務,提升客戶的滿意度和忠誠度。

  現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)流程是典型的跨部門活動,就非常需要跨部門團隊運作。典型的研發(fā)矩陣組織結(jié)構(gòu)中,包括如下跨部門團隊:

 

  集成組合管理團隊(IPMT,IntegratedPortfolioMgt.Team)是公司或事業(yè)部的高層管理團隊,該團隊領(lǐng)導通常由公司或事業(yè)部總經(jīng)理擔任,負責產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和決策。

  組合管理團隊(PMT,PortfolioMgt.Team)負責根據(jù)市場分析制定市場規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃,并提交IPMT評審和審批。

  產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT,ProductDevelopmentTeam)負責實施產(chǎn)品開發(fā)過程,并向IPMT提交投資決策建議。

  技術(shù)開發(fā)團隊(TDT,TechnologyDevelopmentTeam)負責產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)工作。

  在銷售組織中,跨部門的矩陣化運作也隨處可見。K公司是一家通信設備廠商,客戶為各大運營商,銷售上主要采用大項目運作的模式,如下圖:


  以上是一種基本的矩陣結(jié)構(gòu)形式,核心問題在于在這種結(jié)構(gòu)下,項目經(jīng)理該管什么,職能部門經(jīng)理(上圖的銷售部經(jīng)理、產(chǎn)品部經(jīng)理等)該管什么,他們之間如何協(xié)作,即項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的職責劃分和相互關(guān)系。根據(jù)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理對項目的責權(quán)劃分的不同,人們把矩陣結(jié)構(gòu)分為輕度矩陣、平衡矩陣、重度矩陣三種類別。下表是這三種矩陣結(jié)構(gòu)的比較:


  大量實踐證明,重度矩陣結(jié)構(gòu)是績效最佳的結(jié)構(gòu)類型,尤其是在比較復雜和跨部門協(xié)作量很大的情況下更是如此。但是,重度矩陣結(jié)構(gòu)對職能經(jīng)理的角色和思想的轉(zhuǎn)變是一個很大的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)或輕度矩陣結(jié)構(gòu)中,職能部門主管既管人又管事,在矩陣結(jié)構(gòu)下,職能部門經(jīng)理需要把管事的權(quán)力交給橫向的項目團隊,專注于管人和資源,就像足球隊主管,不再管如何打好比賽,而是關(guān)注培養(yǎng)合格的足球隊員、研究最佳的體能訓練方法等。這好像削弱了職能部門經(jīng)理的權(quán)力,而這也正是職能部門經(jīng)理抵觸的關(guān)鍵所在。對于這一問題,應該換一個角度來看。過去,職能部門經(jīng)理既管項目又管資源,由于各職能經(jīng)理都在管項目,經(jīng)常發(fā)生相互的爭執(zhí)和扯皮,項目運作緩慢,結(jié)果項目沒管好;另一方面,職能部門經(jīng)理也沒有充分的精力關(guān)注資源的建設,資源能力也得不到持續(xù)提升。所以,必須轉(zhuǎn)變工作模式,把項目管理的責任和權(quán)力交給項目經(jīng)理,而職能部門經(jīng)理通過專注資源的建設,可以更快更好地提高資源能力,更大地發(fā)揮他們在公司的作用和影響力。重度矩陣結(jié)構(gòu)不僅強調(diào)橫向的項目和流程需要加強,同樣也強調(diào)縱向的資源和能力建設要加強,對公司整體而言,項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理都非常重要。

  另外,項目經(jīng)理向誰匯報?重大問題由誰來決策?這對矩陣結(jié)構(gòu)的有效運作也至關(guān)重要。在很多情況下,項目經(jīng)理被設置為向某職能部門經(jīng)理匯報,如產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理歸某產(chǎn)品開發(fā)部的經(jīng)理直接領(lǐng)導,其實還是職能部門經(jīng)理在管項目,職能化運作的固有問題無法克服。正確的做法是,項目經(jīng)理應該向更高一級的主管或團隊匯報,該主管或團隊是在各職能部門經(jīng)理之上的,并由他或他們做出項目的戰(zhàn)略性決策。而且,最好的方案是兩個層次的團隊運行模式,以產(chǎn)品開發(fā)為例:

 

  這是一種真正的扁平化結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下,高層領(lǐng)導以跨部門團隊運作的方式,通過及時的戰(zhàn)略決策、充分的授權(quán)和對各部門資源的承諾及提供,有力地推動著項目矩陣團隊的有效運行。

  除此之外,矩陣結(jié)構(gòu)還需要績效評價、激勵機制、資源調(diào)配、項目計劃及監(jiān)控等方面的配套管理措施。其實,不管采不采用矩陣結(jié)構(gòu),這些管理措施對于組織效能都是至關(guān)重要的,只是在矩陣結(jié)構(gòu)下,需要對這些管理手段根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)運作的目的和目標作出必要的調(diào)整。

  矩陣結(jié)構(gòu)的有效運作最終要落在文化的轉(zhuǎn)變上,那就是從傳統(tǒng)的職能型文化向團隊型文化、流程型文化轉(zhuǎn)變。在新型文化下,員工更加關(guān)注整體利益和客戶的滿意度,“這個地盤歸我管,你不能插進來”那種部門壁壘的思想被打破,以客戶為中心的思想真正體現(xiàn)在員工的言行中,各部門員工在橫向的矩陣結(jié)構(gòu)中協(xié)同工作,團隊熱烈討論著業(yè)務流程的績效并尋找提高效率的方法,員工的角色意識和結(jié)果導向意識都大大增強。從整個公司層面來看,強烈的市場意識、高度的協(xié)作精神和卓有成效的運作系統(tǒng)掌控了矩陣結(jié)構(gòu)的復雜性,企業(yè)得以有效應對外部復雜性的挑戰(zhàn)。

胡紅衛(wèi)
 挑戰(zhàn),復雜性,如何,有效,運作

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