系列專題：《中國頂級(jí)CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　可復(fù)制的擴(kuò)張模式

　　在21世紀(jì)激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，零售企業(yè)要獲得成功的關(guān)鍵是形成一個(gè)由資金、產(chǎn)品、市場(chǎng)、品牌等因素組合起來的商業(yè)模式。如果有一個(gè)成功的商業(yè)模式可以復(fù)制，那么將促進(jìn)商業(yè)企業(yè)快速地實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營、搶占市場(chǎng)份額，進(jìn)一步帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。而連鎖經(jīng)營正是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式復(fù)制的一個(gè)有效途徑。

　　黃光裕在連鎖經(jīng)營上的最早動(dòng)作就是把當(dāng)時(shí)他擁有的所有門店統(tǒng)一命名為"國美電器"。接下來，黃光裕開始進(jìn)行集中化運(yùn)作，首先進(jìn)行集中采購。1993～1996年，國美已經(jīng)有意識(shí)地集中采購一部分產(chǎn)品，從南方進(jìn)貨，在北京找經(jīng)銷商集中采購，給各個(gè)店配送過去，各個(gè)店也保持著自己很大的進(jìn)貨渠道，但需要集中審批。其次是集中打廣告，統(tǒng)一品牌形象，統(tǒng)一裝修，統(tǒng)一人員招聘、管理、培訓(xùn)，統(tǒng)一制度化，在財(cái)務(wù)上也是統(tǒng)一管理。這些措施使國美連鎖零售企業(yè)的日常經(jīng)營更加標(biāo)準(zhǔn)化，管理更加規(guī)范化。

　　在1996～1999年期間，國美相繼關(guān)閉了十幾家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是為了"開大店"。這次"開大店"是國美進(jìn)行家電連鎖事業(yè)上的另一個(gè)關(guān)鍵事件。從此以后，國美在連鎖經(jīng)營上更加細(xì)致、專業(yè)。

　　促使黃光裕做出"開大店"決定的原因有以下幾點(diǎn)：

　　? 國美的經(jīng)營品種日漸增多，原來的小店已不能適應(yīng)新的經(jīng)營需求。

　　? 隨著北京城建規(guī)模的加大，核心商圈正逐步由二環(huán)以內(nèi)向三環(huán)沿線外延。

　　? 家樂福、沃爾瑪?shù)葒H連鎖巨頭的進(jìn)入，帶來了新的連鎖經(jīng)營理念。

　　國美元老李俊濤回憶起當(dāng)時(shí)的決策過程時(shí)說："國美的基本理念是：什么事情都要比別人搶先一步，要預(yù)見整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)?！_大店關(guān)小店‘是因?yàn)槟菚r(shí)產(chǎn)品線逐漸開始豐富了。開小店展示是不充分的，不能吸引更多的廠家進(jìn)來，銷售上也受到局限，所以決定開大店，并將1996年之前的一些面積很小的店逐漸關(guān)掉了。"

　　1995年，國美的銷售額已接近5億元，步入了大型民營企業(yè)的行列。黃光裕準(zhǔn)備在這個(gè)基礎(chǔ)之上進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展。1996年初，國美的第一件大事就是營業(yè)面積達(dá)3000平方米的國美王府井商城開業(yè)。

　　雖然地處北京的商業(yè)重地，但是國美王府井商城開業(yè)后的銷售業(yè)績卻并不理想。經(jīng)過分析找到原因后，黃光裕果斷地終止了租賃合同，撤出了王府井。對(duì)于這次失敗的原因，黃光裕解釋說：

　?。▏劳醺坛牵S金地段、精美裝修，我們整個(gè)國美管理層對(duì)其十分關(guān)注，僅開業(yè)前的廣告費(fèi)就達(dá)100萬元。但開業(yè)后卻發(fā)現(xiàn)：房租過高，經(jīng)營成本居高不下；交通不便，緊鄰夜市因而導(dǎo)致交通堵塞，貨運(yùn)車無法進(jìn)入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的選址失誤，使我意識(shí)到連鎖經(jīng)營的一些標(biāo)準(zhǔn)以及流程的重要性。

　　另外，在王府井購物的多是外地人，其購物的方向不是家電產(chǎn)品，這也是其失敗的原因。國美這次敗走"麥城"給黃光裕的教訓(xùn)太大了。黃光裕認(rèn)為國美必須有一套自己的發(fā)展大"法"了。于是他對(duì)十年來國美發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了認(rèn)真總結(jié)。在1998年，黃光裕組織編寫了《國美經(jīng)營管理手冊(cè)》。

　　《國美經(jīng)營管理手冊(cè)》長達(dá)230頁，涉及各個(gè)體系、各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)。該手冊(cè)建立了較為完善的連鎖經(jīng)營管理框架，大到采購、倉庫、物流、店面等，小到貨物擺放位置和朝向、營業(yè)員站立姿勢(shì)等都進(jìn)行了較為詳盡的規(guī)定。這也使國美的零售連鎖達(dá)到了規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化程度。標(biāo)準(zhǔn)化的目的有兩個(gè)：一是通過制定嚴(yán)格的管理和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使員工的行為在可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行，消除作業(yè)的隨意性，避免個(gè)人因素對(duì)連鎖組織的運(yùn)行造成危害。二是以標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)、產(chǎn)品與服務(wù)為消費(fèi)者提供品質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品與服務(wù)，以高質(zhì)量的服務(wù)與產(chǎn)品取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

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