中國家電業(yè)的流通格局正在發(fā)生著深刻的、激烈的變革。傳統(tǒng)渠道依然發(fā)揮著重要的作用，尤其在三四級市場起著主導作用。然而，新興渠道卻來勢兇猛，國美、蘇寧等連鎖賣場已經(jīng)占據(jù)了一二級市場的主導地位。對中國家電制造企業(yè)來說，面臨的格局是復雜而無奈的。新興渠道的崛起不僅使家電制造企業(yè)面臨著重新對傳統(tǒng)代理商經(jīng)銷商定位、重構(gòu)合作關系等重大課題，而且還使得家電制造企業(yè)面臨越來越高的市場控制權(quán)旁落的危險。因此，面對家電流通領域的變革，家電制造企業(yè)也開始重新調(diào)整渠道模式，專賣店就是家電制造企業(yè)努力探索中的一種主流模式?！　?/p>

　　中國家電制造企業(yè)推行專賣店最早開始于上世紀九十年代的彩電行業(yè)，那時并不成功，隨即沉寂了下去。在家電流通領域變革的今天，專賣店重新站在了風口浪尖上。大批的中國家電制造企業(yè)開始掀起了專賣店的建設浪潮，如早期的格力、華帝、海爾，近些年的TCL、美的、長虹、志高等，以至于專賣店已經(jīng)成為全行業(yè)最熱鬧的話題?！　?/p>

　　專賣店確有很大成功的可能。格力主要依靠專賣店系統(tǒng)雄踞中國空調(diào)業(yè)，華帝依靠專賣店系統(tǒng)從一個名不見經(jīng)傳的品牌到現(xiàn)在的行業(yè)知名品牌。這一切都使得家電制造企業(yè)紛紛效仿。然而，成功絕非偶然。大部分企業(yè)看到了是成功的經(jīng)驗，卻沒有看到成功背后深刻的原因。那么，專賣店成功的核心要點在哪里？　　

　　實際上，專賣店系統(tǒng)成功的案例都有以下三個特征：　　

　　第一點，模式上要確保各個專賣店本身具備盈利能力。目前大部分家電制造企業(yè)的專賣店體系都是采取特許經(jīng)營、加盟的方式，很少采取直營的方式。專賣店都是自負盈虧的責任主體。因此，這些專賣店都有較高的盈利要求，這是保障其生存、發(fā)展的必要條件。因此，如何保證專賣店的盈利模式，這是家電制造企業(yè)所要關注的第一個關鍵問題。那些成功的專賣店無一例外都是專賣店盈利能力強、店主賺錢的店。而失敗的專賣店的一個重要原因也就是不賺錢，店主退出。例如，華帝專賣店早期采取區(qū)域代理制度，對專賣店所在區(qū)域?qū)嵭惺袌霰Ｗo，確保專賣店經(jīng)營不受沖擊，同時通過提供有競爭力的差異化產(chǎn)品、合適的價格，確保高于一般終端的利潤空間。同時派駐業(yè)務員協(xié)助專賣店調(diào)整產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，合理安排庫存，極大提高了專賣店的盈利能力，從而使得專賣店經(jīng)營者較高的熱情和忠誠度，整個專賣店體系非常穩(wěn)固?！　?/p>

　　第二點，廠家對專賣店體系的管控要到位，有能力規(guī)范市場。廠家對專賣店體系掌控力的強弱也是決定專賣店能否盈利的關鍵因素。從已有的專賣店案例來看，廠家大都對專賣店管控到位的，盈利狀況較好，而且廠家能順利實現(xiàn)自己的意圖，渠道的發(fā)展有序健康。例如，格力對市場的管控嚴格在業(yè)內(nèi)都非常有名。格力通過其非常有效的廠商聯(lián)營體—－合資公司牢固掌控了市場，有效解決了渠道沖突、經(jīng)銷商之間的利益糾葛，同時配以嚴格的市場秩序管理制度，對竄貨、亂價等行為嚴格管理，最大程度上保護了區(qū)域市場的專賣店，使專賣店能在一個健康有序的市場環(huán)境中經(jīng)營。這使得專賣店盈利能夠保障，專賣店積極性非常高。 

　　第三點，廠家對專賣店體系的支持要持續(xù)有效。目前專賣店一般都是通過發(fā)展中小經(jīng)銷商、改造中小家電終端而來的。對專賣店本身來說，自己不具備很強的市場經(jīng)營、企業(yè)管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依賴于廠家的“外部輸血”。而事實也證明，廠家對專賣店體系的規(guī)劃、支持是專賣店能否長久發(fā)展、持續(xù)盈利的根本條件。從已有的專賣店案例看，很多失敗的案例就是因為廠家重開店、輕管店。只要店開了，進貨了打款了，就不管了。而成功的案例則大部分都是廠家不斷協(xié)助專賣店調(diào)整經(jīng)營思路、拓展經(jīng)營領域、增強專賣店實力的。例如，美的專賣店從最初就注重對經(jīng)銷商的培訓，同時制定了長遠的專賣店提升計劃，逐步對專賣店進行思想改造、能力的提升，不斷協(xié)助專賣店提高經(jīng)營能力與管理水平，同時協(xié)助其進行區(qū)域市場規(guī)劃，幫助專賣店成為當?shù)刈钣杏绊懥Φ膶Ｙu店，使得專賣店得到了美的強大的“管理輸出”，不僅從能力上得到了提升，而且在不斷的溝通、培訓中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了廠商關系，從根本上形成了廠商密切協(xié)助的專賣店體系?！　?/p>

　　然而，家電制造企業(yè)運作專賣店遠未達到成熟的階段，而是處于探索的初級階段。雖然家電制造企業(yè)開設的專賣店有很多成功的案例，但也有很多失誤，甚至失敗。縱觀這些失敗的案例，大概看來有以下幾種教訓值得注意：　　

　　第一種，對市場層級選擇不當。中國家電市場目前分層比較明顯，大體可以分為一二級市場、三四級市場。一二級市場是直轄市、省會城市以及大部分地級市。這些市場可以稱之為“終端型市場”，其特征是消費者非常理性、成熟，同時家電連鎖賣場、超市占據(jù)了主導地位，傳統(tǒng)渠道銷售很少。三四級市場是縣（縣級市）、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、某些欠發(fā)達地級市。這些市場可以稱之為“渠道型市場”。其特征是消費者不太理性、成熟，同時傳統(tǒng)渠道占據(jù)主導地位，新興的家電連鎖賣場、超市銷售很少。專賣店模式目前在三四級市場是完全可以行之有效的，但在一二級市場，則需要條件，大品牌在某些條件下開店可以成功，對于多數(shù)的中小企業(yè)來說這無異于以卵擊石。家電的專賣店在一二級市場一般是一種補充類型，家電連鎖賣場的地位是不可動搖的。然而，有些廠家一開始卻沒有有效規(guī)劃市場，在很多一二級市場開設了專賣店，結(jié)果這些專賣店生存很艱難。例如，格力專賣店以前在一二級市場的很多專賣店，直接面臨連鎖賣場的激烈競爭，且不論與連鎖賣場的關系怎么處理，就是高昂的競爭成本也是無法承受的。　

　　第二種，專賣店產(chǎn)品線不長，產(chǎn)品組合無法保證持續(xù)盈利。專賣店盈利能力的高低是判斷一個專賣店體系是否穩(wěn)固的一個關鍵指標。實際上，專賣店開業(yè)不紅火的情況比較少見，一般一個新店開業(yè)，通過開業(yè)慶典、促銷等活動都可以拉動銷量，都會賺個“開門紅”。然而，大部分專賣店的紅火也就到此為止了。原因何在？專賣店產(chǎn)品線太窄、組合不合理。專賣店的產(chǎn)品組合能力高低直接影響著專賣店的盈利能力。同樣的產(chǎn)品，有些廠家的產(chǎn)品線不夠長，就幾款好產(chǎn)品，無法形成利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)斗產(chǎn)品這樣最基本的產(chǎn)品金字塔組合，無法盈利。一些廠家的產(chǎn)品線不夠?qū)?，大部分只生產(chǎn)單一產(chǎn)品或幾種產(chǎn)品，導致專賣店產(chǎn)品單一，在日益激烈的競爭面前，其持續(xù)獲利能力很不樂觀。例如，格力專賣店原來就只銷售格力空調(diào)，后來加入了小家電產(chǎn)品。然而，小家電很難盈利，仍是空調(diào)絕對主導，長此以往，盈利能力很不容樂觀?！　?/p>

　　第三種，市場管控不到位，無法規(guī)范市場。一些專賣店通過廠家的產(chǎn)品組合、推廣以及專賣店自身的努力，專賣店盈利還沒有問題。但是，很多專賣店體系現(xiàn)在的市場秩序管控卻成了大問題。尤其是到了三四級市場，竄貨、亂價的行為非常普遍，廠家如果疏于管理或者限于能力無法管理，那么，專賣店無論如何努力也無法盈利。在三四級市場，本來渠道秩序就非常亂，炒貨、竄貨是家常便飯，而專賣店作為品牌專賣，廠家如果不能嚴格限制其不能竄貨、亂價，就對專賣店造成了事實上的歧視待遇。專賣店固守價格就沒有銷量，久而久之就沒有什么積極性，于是也加入到竄貨、亂價的大軍中，與廠家玩起了“貓捉老鼠”的游戲，這樣整個專賣店體系就名存實亡了，“品牌專賣”成為空談。　　

　　家電制造企業(yè)要充分吸取成功的經(jīng)驗與失敗的教訓，結(jié)合自身的戰(zhàn)略與目標、資源與能力，不好高騖遠，而是將自身發(fā)展與專賣店的持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，腳踏實地，以完善的專賣店加盟、建設、管理、推廣、服務體系，實現(xiàn)廠家渠道效能最大化與專賣店盈利能力最大化的均衡，這才是一條共贏之路！

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