揚長補短的突破階段

 

在這個突破的關鍵階段，挑戰(zhàn)者一方面要創(chuàng)造相對的優(yōu)勢，另一方面還要在客戶仍舊很關注的方面彌補相對的劣勢。也就是說，挑戰(zhàn)者不但要善于進行不對稱創(chuàng)新，創(chuàng)造不對稱局勢，還要進行對稱性的模仿學習和創(chuàng)新，向競爭對手學習，同他們合作，或者與對手的對手聯(lián)合以彌補短板。

中國的一些大型企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，面臨的一塊關鍵“短板”就是核心技術(shù)問題。在彌補技術(shù)差距、獲取核心技術(shù)方面，中集集團的經(jīng)驗就具有一定的借鑒意義。在發(fā)展的過程中，中集集團巧借對手的對手之力，來提升自己的技術(shù)實力。韓國的三星、現(xiàn)代、LG等大公司，在進行技術(shù)追趕、獲取核心技術(shù)的過程中，這種做法也是他們常用的招數(shù)之一。韓國企業(yè)在進行技術(shù)追趕時，基本上是遵循先易后難的原則。此外，他們在獲取國外技術(shù)的過程中，與我們所提倡的“引進、消化吸收、模仿再創(chuàng)新”略有不同的是，韓國人非常重視技術(shù)獲取前的知識準備。缺乏知識準備階段，一來是在獲取技術(shù)的談判中會處于不利位置；二來是難以真正消化吸收獲取來的技術(shù)。為了加快技術(shù)追趕的速度，韓國企業(yè)通常首先想到的是獲取現(xiàn)有的技術(shù)，而不是重新發(fā)明。當對手拒絕轉(zhuǎn)讓技術(shù)的時候，韓國企業(yè)的策略是：如果日本不合作，就找美國、歐洲；企業(yè)不合作，就找咨詢公司和研究機構(gòu)；外國人不合作，就找在國外具有相關技術(shù)經(jīng)驗的本國同胞。還有一條捷徑就是，收購陷于困境的中小型科技公司。

既要彌補相對的劣勢，同時還要創(chuàng)造相對的優(yōu)勢，這也是所謂的“以正合，以奇勝”?！罢本褪菍ΨQ性模仿學習或創(chuàng)新，“奇”就是不對稱創(chuàng)新。通過“以正合”，企業(yè)才能在重要的方面不輸給對手，和對手能站在一條起跑線上；通過“以奇勝”，企業(yè)才能真正取得競爭的勝利。

1996年和跨國公司在中國電腦市場的爭霸戰(zhàn)上，聯(lián)想的“以正合”就是能和美國市場同步推出奔騰電腦，“以奇勝”就是依靠內(nèi)在的低成本優(yōu)勢連續(xù)進行價格調(diào)整，從而一舉成為市場的第一。在此之前，包括聯(lián)想在內(nèi)的所有國產(chǎn)電腦品牌（同創(chuàng)電腦除外）都認為，自己拼不過康柏和AST等國外廠商，只有價格比他們便宜。即使Intel的中國區(qū)總經(jīng)理楊旭苦口婆心地說服國內(nèi)PC廠商做奔騰，以便領導潮流而不是跟隨潮流時，國內(nèi)電腦的大品牌也沒有一個為之動容。如果沒有同創(chuàng)電腦在奔騰電腦上的牛刀小試，讓聯(lián)想看到成功的希望，國內(nèi)的電腦廠商不知道還要摸索多久才能找到突圍的路子?？吹酵瑒?chuàng)奔騰電腦的成功，聯(lián)想迅速做出反應，開始主動和Intel聯(lián)絡共謀中國奔騰市場。這也是聯(lián)想強于其他國內(nèi)品牌的地方。而且，聯(lián)想之前也已經(jīng)在內(nèi)部管理、渠道網(wǎng)絡和品牌建設上，打下了其他國內(nèi)品牌所不能比擬的市場基礎。

前面我們多次分析過三星電子在DRAM半導體業(yè)務上取勝的案例。這一案例同時也是在對稱性創(chuàng)新上“以正合”的典型。

早在1982年，三星就打算從美國的德州儀器、摩托羅拉，日本的NEC、東芝、日立等公司申請64K的 DRAM技術(shù)許可，但是都被拒絕。但三星這時遇到了一個絕好的時機。在當時的國際市場上，日本半導體廠商和美國廠商在全世界開展了DRAM芯片大戰(zhàn)，最后以美國失敗告終，造成大批美國DRAM廠家倒閉或瀕臨破產(chǎn)。三星抓住時機，從美光公司獲得了64K的DRAM設計許可，從Zytrex公司買來了高速MOS制程的設計，從日本夏普公司獲得了制造技術(shù)，所有核心技術(shù)全部從外面引進。憑借制造家用電器用的大規(guī)模集成電路芯片的經(jīng)驗和生產(chǎn)家電產(chǎn)品積累的規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)，三星很快掌握了芯片組裝技術(shù)，不到一年就宣布已開發(fā)出64K DRAM產(chǎn)品。

1984年，三星開始開發(fā)256K DRAM。為了加快研發(fā)進度，三星分別在國內(nèi)和國外組建了兩支研發(fā)隊伍。國內(nèi)研發(fā)團隊再次從美光科技引進新的設計技術(shù)，在硅谷的研發(fā)團隊則通過產(chǎn)品的反向工程，獨立開發(fā)全部技術(shù)。最后，硅谷團隊的開發(fā)成果被定為三星內(nèi)部的主導設計，并于1986年開始大規(guī)模生產(chǎn)。在這個產(chǎn)品上，三星和日本的技術(shù)差距被縮短為兩年。

1985年，三星決定自行研發(fā)1M DRAM，獨自進行電路設計、晶片制造和芯片組裝。這一次項目同樣也分配給了國內(nèi)外的兩只研發(fā)隊伍。通過與國內(nèi)外研究機構(gòu)和設備供應商的密切合作，三星于1986年3月完成電路設計。借助日本和美國企業(yè)的技術(shù)咨詢幫助，三星自行設計和建造了大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)。為了更快地實現(xiàn)技術(shù)的追趕，三星這一次在產(chǎn)品研發(fā)的同時，著手建立大規(guī)模生產(chǎn)線。1M DRAM最終于1987年開始大規(guī)模生產(chǎn)，只落后日本一年。

80年代末90年代初，DRAM行業(yè)不景氣，日本不敢投入，三星則投入大量資金開發(fā)4M DRAM，并于1988年10月完成設計，只比日本公司晚6個月。1988年三星還做了一個重要決策，就是把三星半導體通訊與三星電子合并，以加強三星在半導體DRAM制造領域的資金與資源優(yōu)勢。在16M產(chǎn)品上，三星僅落后日本3個月。

1990年4月，三星開始開發(fā)64M DRAM產(chǎn)品，終于在1992年9月幾乎與對手同步開發(fā)成功。1994年8月，三星終于領先對手，開發(fā)出世界第一個256M全工作樣品。有了技術(shù)資本，三星和東芝、通用儀器、ISD、三菱、NEC和富士通這樣的對手結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這些戰(zhàn)略聯(lián)盟，三星不僅可以從外部引入其所需要的技術(shù)，而且還能強化其市場競爭地位。這一時期，三星公司技術(shù)源模式已從依賴外部技術(shù)，變成了與其他對手結(jié)成戰(zhàn)略性技術(shù)聯(lián)盟來交換技術(shù)，以及通過技術(shù)并購來獲取所需技術(shù)。

在不對稱創(chuàng)新上，三星則“以奇勝”，以能力不對稱局勢創(chuàng)造了低成本的優(yōu)勢。在10年間，三星能以17.8%的市場份額獲取全球第一的寶座，其有效降低成本的能力功不可沒。這涉及到韓國和日本企業(yè)之間一系列的差異，比如公司體制、資源預算流程、工藝流程、設備采購和人員成本意識等方面。在控制成本上，日本人也不得不認輸。日本廠商的設備一般由集團內(nèi)關聯(lián)企業(yè)提供，換句話說，日本廠商總是被迫購買本集團內(nèi)性價比低的設備。而韓國企業(yè)則是從國際上最好的廠商采購，設備效率上就存在差別。在資本預算上，日本企業(yè)按利潤決定投資額，這意味著半導體行業(yè)的景氣波動會大大影響其投資預算，行業(yè)不景氣的時候就會削減投資。而韓國企業(yè)為了競爭，即使在行業(yè)不景氣時也大力投資。在生產(chǎn)的工藝流程上，日本半導體廠商也處于劣勢，工藝流程比對手要長，因此成本也高。在技術(shù)人員的成本意識上，日本廠商的技術(shù)人員很少有對成本效益進行統(tǒng)計學分析的意識，而韓國企業(yè)各重要部門的經(jīng)理都有較強的成本分析能力。在公司體制上，三星這樣的韓國企業(yè)是家族企業(yè)，相對于日本企業(yè)，對市場反應更加敏感，能夠在全公司上下更有效地貫徹“降低成本”的理念，還能在關鍵時刻持續(xù)投資拉大和對手的差距。

在從弱變強的四個階段中，挑戰(zhàn)者在每個階段都面臨著新的問題，對手的實力也同樣會出現(xiàn)變化。因此，從弱到強的轉(zhuǎn)變絕不是一條坦途。

但是，挑戰(zhàn)者應該堅信，只要找對了路，就不怕路遠。只要持續(xù)地進行不對稱創(chuàng)新，為客戶和社會創(chuàng)造價值，同時創(chuàng)造和競爭對手間的不對稱局勢，以小搏大、以弱勝強就不再是夢想，挑戰(zhàn)者也最終能夠成為強者，并實現(xiàn)企業(yè)家的人生理想！ （連載結(jié)束）

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