北京WCB通信設(shè)備有限公司的人力資源總監(jiān)張然最近非常頭痛。自從新的工資方案出臺以后，每天他都不得不面對各種各樣針對他的敵意。有人用匿名信、匿名郵件，有人甚至通過小字條等形式對他進(jìn)行誹謗和攻擊。在公司里，沒有人和他打招呼，整個公司似乎都和他是對立的。“只有這種改變才能使公司生存下去，可為什么這么多人反對呢？”張然已經(jīng)在考慮要辭職了。這其中的原委還得從頭說起。 危機(jī)突發(fā)
北京WCB公司成立于1992年，主要生產(chǎn)手機(jī)。公司其母公司W(wǎng)CB集團(tuán)是一家日本跨國電子和電器設(shè)備制造公司，在國際上享有盛譽。
公司成立之初，移動電話在中國還寥寥無幾，尋呼機(jī)也剛開始成為百姓的通信工具。隨著中國移動通信市場的日益蓬勃，搶得先機(jī)的北京WCB公司由簡單的尋呼機(jī)組裝商，逐漸發(fā)展成為月生產(chǎn)能力達(dá)幾十萬臺的大型GSM手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。公司有專門的研發(fā)人員和雄厚的技術(shù)實力，產(chǎn)品的質(zhì)量因此得以保證，在中國市場以及WCB集團(tuán)內(nèi)部都多次獲得質(zhì)量殊榮。為了更好地滿足中國市場用戶的需要，公司迅速實施了本地化生產(chǎn)戰(zhàn)略，一方面提供市場急需的產(chǎn)品服務(wù)，另一方面積極培養(yǎng)本地人才，實現(xiàn)經(jīng)營管理的本土化。
在相繼獲得ISO9002認(rèn)證和英國BABT認(rèn)證后，2000年，北京WCB被評為電子行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)。這一年，其產(chǎn)品全線飄紅，以GB801型手機(jī)為例，就曾經(jīng)居于廣州市場手機(jī)銷售的榜首。2001年初，公司召開了誓師大會，把手機(jī)的銷售目標(biāo)定在了400萬部。所有員工都是躊躇滿志，情緒高漲。
然而，誰也不會料到這樣一個技術(shù)過硬、資金雄厚的公司會出現(xiàn)市場“危機(jī)”。先是2月份時，公司推出的GB801型手機(jī)在市場上遇到了麻煩，用戶反映該款手機(jī)通常在使用一個月左右后，就會出現(xiàn)閃屏、錯碼、缺行，甚至自動關(guān)機(jī)、鍵盤不靈等現(xiàn)象。這也是公司產(chǎn)品第一次因為“質(zhì)量問題”而大規(guī)模返修。事件一出，市場銷售量驟然下降了30%，更嚴(yán)重的是，用戶似乎也失去了對品牌的信任。
如果說上述問題是來自外部市場，那么更為嚴(yán)重的問題則來自于組織內(nèi)部。隨著中國國產(chǎn)手機(jī)加入競爭行業(yè)，北京WCB面臨著前所未有的人才挑戰(zhàn)。1998年科健開始生產(chǎn)手機(jī)，接下來，廈華、TCL、波導(dǎo)、海爾、海信相繼開始了手機(jī)生產(chǎn)，國產(chǎn)手機(jī)顯現(xiàn)出飛速發(fā)展的勢頭。1999年國產(chǎn)手機(jī)在中國市場所占份額尚不足3％，2000年已為8％，2001年更是上升到了近15％。與這種市場威脅相伴的，是人力資源威脅。北京WCB的關(guān)鍵技術(shù)人員開始流失，而那些暫時沒有離開的技術(shù)人員也抱怨聲聲。通過調(diào)查，北京WCB的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，技術(shù)人員不滿的原因主要集中在工資方面，這還得從公司的用人制度上說起。
人才流失，原薪酬制度顯現(xiàn)弊端
像許多日本大型企業(yè)集團(tuán)那樣，北京WCB通信設(shè)備有限公司在人力資源管理方面延續(xù)了日本企業(yè)賴以自豪的終身雇傭制和年功序列制。
終身雇傭制，簡單地說就是員工一旦進(jìn)入企業(yè)，通常就會一直工作到退休。實行終身雇傭制，企業(yè)可以放心大膽地培養(yǎng)員工，不用擔(dān)心員工接受培訓(xùn)后或成才后會跳槽。另一方面，員工會像對待自己的家庭一樣為企業(yè)這個“大家庭”努力工作。在這種制度下，員工與企業(yè)之間是一種“一榮俱榮，一損俱損”的共同利益關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營得好，員工就會待遇高，獎勵多；倘若企業(yè)因為經(jīng)營得不好而倒閉，員工就會失業(yè)。因此，在經(jīng)濟(jì)不景氣或企業(yè)經(jīng)營發(fā)生困難時，員工就會更加拼命工作，忍受減少工資、降低福利等個人經(jīng)濟(jì)損失，為企業(yè)分憂，與企業(yè)共渡難關(guān)。從某種意義上說，正是這種與日本民族文化相融合的制度，為日本企業(yè)建立了強(qiáng)大的人力資源基礎(chǔ)。
年功序列制的邏輯是，業(yè)務(wù)能力和技術(shù)熟練程度的提高與本人年齡的增長成正比，工齡越長貢獻(xiàn)越大，因此，工資應(yīng)逐年增加。也就是說，新員工進(jìn)入企業(yè)后，在相當(dāng)長的一段時期（5～10年）內(nèi)工資待遇按照資歷逐年平穩(wěn)上升，不產(chǎn)生明顯的個人差異。在以后的職業(yè)生涯中，工資待遇也是隨著工齡的增加而持續(xù)上升。
北京WCB公司從成立之初就按照WCB集團(tuán)的做法，實行了終身雇傭制和年功序列制。在公司人員考核上，沒有績效發(fā)展體系，工資待遇過于平均，內(nèi)部工資差距不大。
具體來看，北京WCB從事技術(shù)研發(fā)的關(guān)鍵人員由于工齡短，工資待遇并不高，大大低于同行業(yè)廠家的技術(shù)研發(fā)人員。而公司的行政人員及其他支持人員卻由于工作年限長而獲得了較高的待遇，他們的工資明顯高于行業(yè)內(nèi)水平。相反，其他很多手機(jī)廠商的人力資源政策則與是特別偏重研發(fā)人員，工資上也給予了很大的激勵。在這種工資制度下，隨著外部人力資源市場的吸引力越來越大，北京WCB的關(guān)鍵研發(fā)人員開始流失。
變革準(zhǔn)備
公司領(lǐng)導(dǎo)層也已經(jīng)清楚地意識到，沿襲WCB集團(tuán)人力資源政策的一些做法已經(jīng)無法滿足目前的形勢要求。經(jīng)過認(rèn)真分析，領(lǐng)導(dǎo)層決定在穩(wěn)定生產(chǎn)和市場開發(fā)的前提下，對公司多年來的人力資源政策尤其是薪酬政策進(jìn)行變革。
首先公司領(lǐng)導(dǎo)層向WCB集團(tuán)匯報了薪酬變革的背景和初衷。這件事情在整個集團(tuán)影響很大，因為這將會影響到集團(tuán)人力資源管理的傳統(tǒng)?？紤]到經(jīng)營環(huán)境的變化以及公司的具體情況，集團(tuán)認(rèn)可了公司的變革思路。
之后，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定引入外部咨詢公司，希望利用專業(yè)化的分析工具和理念為變革提供高效快捷的解決方式。于是2003年3月，W&M咨詢公司成為了北京WCB公司的合作伙伴。W&M咨詢公司是世界知名的人力資源咨詢公司，曾經(jīng)為全球500強(qiáng)中的400多家企業(yè)提供過人力資源咨詢服務(wù)，1995年進(jìn)入中國市場，積累了豐富的中國本土咨詢經(jīng)驗。
為了更好地進(jìn)行分析診斷，北京WCB公司決定成立一個薪酬方案協(xié)調(diào)小組與咨詢公司對接。這個內(nèi)部協(xié)調(diào)小組由公司的人力資源總監(jiān)張然負(fù)責(zé)。張然是一所名牌大學(xué)的MBA，有過近10年的人力資源管理工作經(jīng)驗，一年前加入公司。
張然深知工資調(diào)整是一件非常困難的事情，尤其是改變?nèi)藗円呀?jīng)習(xí)慣的工資系統(tǒng)。他決定讓外部咨詢公司的人員去說服組織內(nèi)部人員。他和W&M咨詢公司的人認(rèn)真設(shè)計了咨詢流程，并安排了大量的訪談、研討和培訓(xùn)，以便咨詢公司的人能夠充分接觸公司人員。
在進(jìn)行了兩個月的詳盡調(diào)查后，W&M項目小組和張然領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)小組決定采用點因素分析方法，重新評估崗位價值。另外，與薪酬相關(guān)聯(lián)的工作分析、績效評估也成為咨詢公司著力的方向。
因為張然的工作性質(zhì)，在整個診斷和設(shè)計過程中，張然自始至終地都在積極參與。盡管張然解釋說新的工資方案是由W&M咨詢公司設(shè)計的，但許多員工認(rèn)為張然一定給咨詢公司提供了很多信息和施加了很大壓力。一時間，張然幾乎和新的工資方案劃了等號。
變革之后
半年后，W&M咨詢公司結(jié)束了咨詢項目并且提交了咨詢報告，其中包括崗位評估的詳細(xì)文件以及WCB員工工資設(shè)計草案。
北京WCB公司對W&M咨詢公司的工作給予了相當(dāng)程度的肯定，認(rèn)為咨詢公司帶來的是一套基礎(chǔ)性的方案，傳遞了一些理念，帶來了新的東西，是規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的。但同時，公司領(lǐng)導(dǎo)層知道，這場變革不同于其他變革，它涉及到員工收入變化這樣一個敏感問題，需要慎之又慎，要仔細(xì)估計到每個人可能的變化，以及由此給業(yè)務(wù)帶來的可能影響。領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，咨詢公司提供的整套方案與公司的實際還有一定的距離，還要根據(jù)公司具體情況進(jìn)行一些調(diào)整才能最終落地。
于是從W&M咨詢公司2003年9月提供報告到2004年4月，張然根據(jù)公司的實際情況，對咨詢公司的方案進(jìn)行了一些調(diào)整，使得改革方案溫和了許多。盡管如此，工資改革的方案一推出，整個公司頓時掀起了驚濤駭浪。
在新的工資方案中，員工的薪酬發(fā)生了很大的變化：關(guān)鍵技術(shù)人員和一些關(guān)鍵崗位的人員的薪水大幅度提升，而行政、支持性人員和操作層面的工人降薪幅度比較大，尤其是一些老員工的工資降幅很大。最大的加薪幅度有80％，最大的減薪幅度達(dá)到了60％。
加了薪的員工沒有到處宣揚、稱贊變革的好處，可減了薪的員工卻會滿世界地宣揚變革的弊端。特別是對老員工來說，由于時代的進(jìn)步和信息的更新，這些員工往往成為變革中被降級減薪的主要人群。人老了，在組織中就有一種老資格的意識，也會有一種更強(qiáng)的自衛(wèi)心理。他們通常會認(rèn)為自己在企業(yè)干了這么多年，沒有功勞，也有苦勞，把青春都獻(xiàn)給了企業(yè)，現(xiàn)在卻突然被降了級、降了薪。“為什么被降級減薪的就是我？”雖然張然不停地解釋說明，如果工資不進(jìn)行調(diào)整，公司就會面臨巨大的問題，但是人們的情緒還是進(jìn)一步地惡化。
咨詢公司已經(jīng)走了，北京WCB的員工都認(rèn)為“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;是張然，是他用所謂的西方的工資體系替代了他們已經(jīng)習(xí)慣了的工資系統(tǒng)，是他降低了他們的工資水平和尊嚴(yán)。隨著方案一天天被執(zhí)行，員工的情緒有了失控的苗頭。有些人開始采取一些非正常的手段對張然進(jìn)行攻擊和誹謗。也有些人開始質(zhì)疑：“在實施變革時，一定要盡量照顧到所有層級員工的感情和需要，尤其對于生產(chǎn)制造型企業(yè)，如果把基層制造員工和支持人員的薪金降得過低，是不是會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量，是不是會影響到企業(yè)的聲譽和發(fā)展？”。
這時的張然希望得到那些薪酬提升的人的支持，但是這些改革的獲益者并沒有明確地站出來表示支持；張然也試圖得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，但領(lǐng)導(dǎo)的話語卻含糊其詞。張然似乎被拋棄在了變革的孤島上。
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半年后，在頂住了各種壓力后，北京WCB公司的新工資方案在跌跌撞撞中開始執(zhí)行。關(guān)鍵人員的流失問題得到了一定的遏制，公司的經(jīng)營業(yè)績也有了一定幅度的提升。但是還是有一些員工無法接受自己工資下降這樣一個現(xiàn)實，同事的敵意以及領(lǐng)導(dǎo)層的含糊都讓張然倍感失落。“怎么會變成這樣呢？”張然實在有些想不通。

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