一個(gè)組織的“氣候”引導(dǎo)著每一位成員的走向，帶來的影響是全面性地，例如，當(dāng)組織氣候低迷的時(shí)候，所有成員都會(huì)籠罩在其中而跟著士氣低落；又如果組織中彌漫著輕挑、散漫的氣氛，則整體員工的積極性、專注程度都會(huì)受到影響。因此，帶領(lǐng)部門建立“正確”的組織氣候，是主管相當(dāng)重要的工作。以下針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織士氣的影響、組織內(nèi)部溝通的氣氛，以及成員看待穿著、儀態(tài)的態(tài)度等三方面為例，討論主管應(yīng)如何調(diào)節(jié)、培養(yǎng)正確的組織氣候。

　　組織中常見這種情形：當(dāng)業(yè)績好的時(shí)候，所有成員盡管忙碌，但士氣高昂；相對(duì)地，業(yè)績不好的時(shí)候，士氣跟著低落，雖然此時(shí)的工作負(fù)荷相對(duì)較低。為什么呢？這便與組織氣候有關(guān)。由于每個(gè)人都在擔(dān)心未來，因此，維持組織氣候相當(dāng)重要的因素，就是不讓成員單憑感覺來判斷事物。主管應(yīng)該知道如何引導(dǎo)成員用正確的方法與態(tài)度來因應(yīng)各種訊息：當(dāng)業(yè)績好而使得工作特別忙碌時(shí)，主管應(yīng)該要明確地告訴員工，這種情形是暫時(shí)性地，還是會(huì)持續(xù)一段時(shí)期。長短期的不同，因應(yīng)的方法也不同，主管必須幫助員工正確地思考工作變得忙碌的原因，否則，業(yè)績好也可能帶來負(fù)面的效果。

　　以聯(lián)強(qiáng)的物流中心來講，業(yè)績好的時(shí)候，出貨量特別大，物流中心的工作負(fù)荷較往常提高。在頭一、兩天，可能所有員工的士氣都特別高昂，足以因應(yīng)一時(shí)的工作量增加，但這種狀況若持續(xù)下去，員工的士氣卻可能因?yàn)檫^于疲累而迅速下滑。因此，主管應(yīng)該在一開始就明確告訴員工，“忙碌的日子將會(huì)持續(xù)多久”、“未來這段時(shí)間將會(huì)特別累”等等，并且讓員工了解這是公司業(yè)績好的現(xiàn)象，使所有人都有足夠的心理準(zhǔn)備，能夠自行調(diào)適本身的工作狀況。

　　對(duì)業(yè)務(wù)單位而言，業(yè)績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。因此，主管要能預(yù)先提醒業(yè)務(wù)人員這項(xiàng)警訊，先行設(shè)法解決，以免當(dāng)業(yè)務(wù)人員沖刺業(yè)績時(shí)，卻因?yàn)榭蛻粜庞妙~度用滿而徒呼負(fù)負(fù)，這對(duì)士氣同樣是種打擊。

　　無論面對(duì)何種狀況，領(lǐng)導(dǎo)者都要能夠冷靜、理性地對(duì)員工指出問題的重心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣高昂的另一面，很可能就是徹底地潰散，就像水位暴漲可能導(dǎo)致潰堤一般。要維持正確的組織氣候，主管須能夠正確地判斷并適時(shí)提出警訊，別讓所有員工都處在過度高亢的氣氛中。

　　反過來說，當(dāng)業(yè)績不好的時(shí)候，主管也應(yīng)仔細(xì)判斷這是市場(chǎng)短期的波動(dòng)，或是長期現(xiàn)象。如果只是短期波動(dòng)，則應(yīng)該先穩(wěn)住員工士氣，將打算采取的解決方法告訴員工，并且小心地測(cè)試市場(chǎng)狀況，掌握正確的信息。否則，一時(shí)的市場(chǎng)波動(dòng)卻在員工之間以訛傳訛，將對(duì)組織造成相當(dāng)大的傷害。如果市場(chǎng)持續(xù)性地低迷，員工的工作負(fù)荷相對(duì)較輕，此時(shí)，應(yīng)該多花時(shí)間在員工的訓(xùn)練上面，待下回市場(chǎng)回升的時(shí)候，人員的能力均將有所提升，這是另一種因應(yīng)之道。

　　所有事物都有“超漲”、“超跌”的特性。例如，當(dāng)市場(chǎng)狀況好的時(shí)候，人們往往過于樂觀，結(jié)果造成庫存過剩的情形；市場(chǎng)不好的時(shí)候，人的心理卻又過于悲觀，因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)前景失望而備貨不足，導(dǎo)致市場(chǎng)缺貨。經(jīng)營管理者應(yīng)該要冷靜地憑借經(jīng)驗(yàn)來正確判斷實(shí)際狀況，同時(shí)矯正員工過于激烈的反應(yīng)，使其回歸理性的軌道上。特別是人群往往有風(fēng)潮特性，對(duì)于較敏感的事物，有時(shí)可能只是一時(shí)的風(fēng)吹草動(dòng)，卻因?yàn)楹苋菀自诮M織中迅速擴(kuò)散開來，而被過度膨脹，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免員工產(chǎn)生此種情形。整體而言，調(diào)節(jié)組織中各種負(fù)荷的“過”與“不及”，可視為經(jīng)營良好組織氣候最重要的事項(xiàng)。

　　除了因?yàn)榭陀^環(huán)境變化而對(duì)組織氣候產(chǎn)生的影響之外，組織成員之間溝通互動(dòng)的習(xí)慣與氣氛，同樣也是組織氣候相當(dāng)重要的的一環(huán)。舉例來說，曾有同仁為了完成某項(xiàng)工作而主動(dòng)加班，結(jié)果另一名同事卻開玩笑地說，「做給老板看的嗎？」結(jié)果造成當(dāng)事人往后盡管有需要，卻也不太「敢」加班。由于一般人的普遍心理是不希望在群體之中太過突出，當(dāng)組織中的其它成員對(duì)主動(dòng)加班的人開類似的玩笑時(shí)，如果當(dāng)事者較為敏感的話，很可能就會(huì)產(chǎn)生不良的影響。

　　從另一個(gè)角度來看，上述案例也反映出組織成員之間的互動(dòng)、溝通方式，是否建立在一定的理性基礎(chǔ)之上。由于人與人之間的言語溝通相當(dāng)頻繁，因?yàn)檠哉Z上的「失誤」而帶來的誤會(huì)、困擾也因此很難完全避免，因此，主管應(yīng)該注意到，如何在組織中營造出適度的輕松而不失之輕浮、莊重但不流于呆板的組織氣候，并且仔細(xì)地拿捏其中的分寸，避免成員之間動(dòng)不動(dòng)就產(chǎn)生摩擦。

　　組織氣候當(dāng)中，與內(nèi)部溝通有關(guān)的部分還包括謠言的產(chǎn)生。謠言無論起源為何，經(jīng)過以訛傳訛的結(jié)果，往往愈形擴(kuò)大。對(duì)此，主管應(yīng)該加以重視，主動(dòng)將謠言指出來并且明確地澄清，因?yàn)橹{言是讓組織動(dòng)蕩不安、偏離正常軌道的一個(gè)重大因素。

　　對(duì)于員工加班的情形，主管也不應(yīng)該一味地認(rèn)為這是好事，加班過度是一種不正常的現(xiàn)象，主管應(yīng)該仔細(xì)判斷員工加班是短期或長期現(xiàn)象，并妥善處理，避免因?yàn)楣ぷ髫?fù)荷過重而產(chǎn)生員工個(gè)人與組織的傷害。反過來說，完全不加班也不是正?，F(xiàn)象。由于每日的工作量會(huì)有高低起伏，工作量少的時(shí)候自然較為輕松，當(dāng)工作量多的時(shí)候，就得透過適度加班來完成，否則，將會(huì)造成工作的延誤。

　　再就穿著、儀態(tài)來看，一個(gè)人的穿著會(huì)影響個(gè)人的心情，以及整個(gè)群體的氣氛，穿著隨便的話，在組織處于持平、或是較低迷的時(shí)期，往往會(huì)讓士氣加速下挫，擴(kuò)大影響程度。因此，組織中如何營造出重視穿著、注意儀態(tài)的氣氛來，也是培養(yǎng)正確組織氣候的一部分。

　　講究穿著、儀態(tài)，經(jīng)常被拿來與“重視表面功夫”劃上等號(hào)，但這其中存在部分似是而非的的認(rèn)知。事實(shí)上，在管理能力的學(xué)習(xí)成長過程中，可能遇到最困難的一件事，正是這種對(duì)于觀念的認(rèn)知與應(yīng)用產(chǎn)生似是而非的情形。例如，自由是普世公認(rèn)的正確價(jià)值，但是否選擇自由就代表其它的事物都要放棄？又好比說，個(gè)人處世或企業(yè)經(jīng)營都應(yīng)該重視內(nèi)在與實(shí)質(zhì)，但這是否就表示對(duì)其他表面的事物都不必重視？從整體來看，上述情形彼此間并不沖突。但是，一般人卻很容易只看到事情的局部就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點(diǎn)。

　　回到穿著的問題來看，并非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因?yàn)檫@會(huì)影響到工作的心情與組織的氣氛。也因?yàn)榉b是培養(yǎng)一個(gè)人的氣宇，讓一個(gè)人有大將之風(fēng)的開始，因此，要培養(yǎng)部屬成為干部，也必須先使其注重穿著?；谏鲜龇N種原因，主管應(yīng)該要帶領(lǐng)部門養(yǎng)成一種重視“穿著是否得體”的氣氛。

　　組織中有許多現(xiàn)象因?yàn)槭莿?dòng)態(tài)的、顯性的，有跡象可循，只要找對(duì)方法，在因應(yīng)上不會(huì)特別困難。但是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營到一定的規(guī)模之后，往往會(huì)面臨繼續(xù)向上提升時(shí)的瓶頸，感到有股力不從心的感覺；公司對(duì)所有同仁同樣都施以培養(yǎng)與訓(xùn)練，但不同的同仁得到的效果也不同，使得部分落后族群成為組織提升的阻力。諸如此類的問題，原因往往是出在一些細(xì)微無形之處，而組織氣候又是影響一個(gè)組織最全面，卻又最無形的因子。因此，主管領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門必須是全面性地，并非只是驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織、部門去完成一項(xiàng)任務(wù)，還必須包括組織氣候的培養(yǎng)。
　　作者簡(jiǎn)介：杜書伍先生現(xiàn)任聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)總裁兼執(zhí)行長。杜先生首創(chuàng)銷售、配送、維修三合一的創(chuàng)新經(jīng)營模式，在杜先生的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)強(qiáng)國際集團(tuán)已成長為亞太最大3C通路商，被入選美國《商業(yè)周刊》評(píng)選的全球IT百強(qiáng)，并獲“臺(tái)灣十大國際品牌”、“臺(tái)灣最佳管理企業(yè)”等殊譽(yù)，杜先生個(gè)人也被推選為“臺(tái)灣信息產(chǎn)業(yè)開拓史十大關(guān)鍵人物”。

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