經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型這個(gè)話題已經(jīng)說(shuō)得很多了，但這個(gè)轉(zhuǎn)型，我們大多時(shí)候是從總經(jīng)銷商的角度出發(fā)的。實(shí)際上，目前分銷商這個(gè)龐大的群體也在發(fā)生著巨變，其在價(jià)值鏈條中的地位不斷提高：一是廠家實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，直接越過(guò)總經(jīng)銷，利用分銷商做物流配送；二是總經(jīng)銷為了確保自己在區(qū)域內(nèi)的地位，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要聚合分銷商，打造一個(gè)大的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。因此，在廠家與總經(jīng)銷博弈的天平中，分銷商成為一個(gè)重要的砝碼。那么作為分銷商在這種趨勢(shì)下，該如何實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換呢？
　　分銷商發(fā)展的三個(gè)階段

　　實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換，首先要明確自己的定位。江西啤酒經(jīng)銷商張老板的賣酒歷程，可以說(shuō)是分銷商發(fā)展的一個(gè)縮影。

　　1999年張老板是當(dāng)?shù)仄【破放频姆咒N商，“那時(shí)候，我們主要是掙取價(jià)差，當(dāng)時(shí)總經(jīng)銷給我們的價(jià)格是18元/捆（當(dāng)時(shí)啤酒主要是捆扎），我們給下面零售點(diǎn)是19元/捆，中間賺1塊錢(qián)，由于量大，我們當(dāng)時(shí)還是賺錢(qián)的。之后，廠家為了擴(kuò)大銷量，主要采取返利的形式，總經(jīng)銷商為了多拿返利，就把價(jià)格壓低，17元/捆給我們，我們給零售點(diǎn)是16元/捆。這樣發(fā)展下去，當(dāng)時(shí)我們?cè)诮?jīng)營(yíng)上沒(méi)有什么方法，主要是靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，看誰(shuí)把價(jià)格壓得更低，最后利潤(rùn)空間壓縮到了一個(gè)極限，大家也無(wú)錢(qián)可賺了”，張老板這樣回憶自己當(dāng)時(shí)賣啤酒的情形。

　　“到了2002年，我看這樣經(jīng)營(yíng)下去，遲早會(huì)關(guān)門(mén)，就開(kāi)始尋找新的品牌。那個(gè)時(shí)候，很多分銷商也意識(shí)到了這一點(diǎn)，把目光瞄準(zhǔn)了大品牌。但大品牌企業(yè)在縣級(jí)市場(chǎng)是不設(shè)總經(jīng)銷的，我們只好依然做分銷商。之后，我選擇了青島這個(gè)品牌，成了它一個(gè)縣級(jí)分銷商?？梢哉f(shuō)，我是從做青島開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的。青島是個(gè)大品牌，因此很多打開(kāi)銷路，我也借此建立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。但隨著更多外來(lái)品牌的進(jìn)入，我們做得很累。一是廠家沒(méi)有支持，只給我們一個(gè)底價(jià)，市場(chǎng)操作我們自己執(zhí)行，但當(dāng)時(shí)市場(chǎng)費(fèi)用已經(jīng)很高了，二是不斷壓貨，讓我們不堪重負(fù)”，張老板坦稱做品牌的分銷商也很累。

　　“2006年雪津已經(jīng)成為我們當(dāng)?shù)刈顣充N的品牌，可以說(shuō)賣雪津不賺錢(qián)都難。在這種情況下，我放棄了青島選擇了雪津。在營(yíng)銷方式上，雪津主要是采取深度分銷的策略，它的銷售渠道一直下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，同時(shí)派業(yè)務(wù)員維護(hù)終端，這種方式和可口可樂(lè)一樣，但是我個(gè)人覺(jué)得，雪津比可口可樂(lè)做得更到位。而我要做的是，找?guī)纵v車做物流就可以了。這樣我做得相對(duì)就輕松了，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也小了?，F(xiàn)在很多分銷商都是這樣，專業(yè)做物流配送，我想這也是分銷商發(fā)展的一個(gè)方向吧！”成為物流商，是張經(jīng)理發(fā)展的第三個(gè)階段。

　　和張老板一樣，很多分銷商的職能也單純賺取價(jià)差過(guò)渡到專業(yè)物流配送。實(shí)際上，這種變化是基于上游廠家市場(chǎng)營(yíng)銷策略的變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必然要求廠家做得更精細(xì)，必然要求廠家掌握更多的有效終端。在這種情況下，廠商之間的分工則會(huì)越來(lái)越明確，和終端靠得比較近的分銷商也必然面臨新一輪的角色轉(zhuǎn)換。

　　分銷商的角色轉(zhuǎn)換

　　如果說(shuō)從單純賺取價(jià)差到品牌分銷是第一次轉(zhuǎn)換的話，那么現(xiàn)在的分銷商正面臨著向物流商過(guò)渡的第二輪轉(zhuǎn)換。那么在這個(gè)過(guò)程中，分銷商需要注意些什么呢？

　　張老板認(rèn)為，首先分銷商要從思想上轉(zhuǎn)變。“以前說(shuō)我們是二批商，現(xiàn)在說(shuō)我們是分銷商。簡(jiǎn)單一個(gè)名稱的改變實(shí)際上，意義上有很大不同。這要求我們做一個(gè)商人，而不是一個(gè)生意人。作為一個(gè)生意人，主要看眼前的利益，正如我在第一個(gè)階段，靠壓低價(jià)格賺取返利，我覺(jué)得那更象一個(gè)生意人。而作為一個(gè)商人，要看兩三年后的事情，就不能過(guò)分考慮一時(shí)的得失。此外，作為一個(gè)商人，還要有一個(gè)轉(zhuǎn)變，那就是從個(gè)人單打獨(dú)斗向依靠團(tuán)隊(duì)盈利。個(gè)人單打獨(dú)斗，是看個(gè)人能力，而依靠團(tuán)隊(duì)是靠管理，靠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情?，F(xiàn)在有很多新型經(jīng)銷商發(fā)展很快，就是因?yàn)樗麄円婚_(kāi)始就是依靠團(tuán)隊(duì)，而我們是從個(gè)人單打獨(dú)斗做起，現(xiàn)在要靠團(tuán)隊(duì)，就需要一個(gè)轉(zhuǎn)型”。

　　另外在轉(zhuǎn)換角色過(guò)程中，張老板認(rèn)為在新的形勢(shì)下，廠商關(guān)系要重新界定。“我之所以選擇雪津，一是因?yàn)檠┙驎充N，我能更快分銷，二是因?yàn)檠┙虻墓芾矸绞胶芟冗M(jìn)。我想在和雪津合作的過(guò)程中多學(xué)點(diǎn)東西，即使以后我不做雪津了，那么雪津的市場(chǎng)管理方式我也學(xué)會(huì)了。因此我把和雪津的關(guān)系界定為師生關(guān)系，我想這種關(guān)系讓雙方都很輕松，合作也很愉快”。張老板認(rèn)為，和廠家建立“師生關(guān)系”更有助于分銷商提高自己的經(jīng)營(yíng)水平。

　　分銷商存在的價(jià)值在于網(wǎng)絡(luò)的暢通，那么在廠家逐漸控制終端的過(guò)程中，分銷商這個(gè)核心價(jià)值會(huì)不會(huì)被取代呢？“現(xiàn)在廠家依靠我們的分銷網(wǎng)絡(luò)，在短期內(nèi)，廠家不會(huì)取代我們，因?yàn)閺S家也要考慮負(fù)面影響。但我們也有擔(dān)憂，現(xiàn)在我們主要做三個(gè)事情，就是為了降低風(fēng)險(xiǎn)，一是組建分銷聯(lián)盟，我們的意圖是，同等級(jí)別的分銷商組建一個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)，比如我和周邊的縣級(jí)經(jīng)銷商一起合作，取代總經(jīng)銷，共同接一個(gè)品牌來(lái)運(yùn)作。二是組合品牌，使分銷渠道價(jià)值最大化，這體現(xiàn)兩個(gè)方面，一方面引進(jìn)新的品牌，另一方面靠現(xiàn)有暢銷品牌進(jìn)行帶貨銷售。三是進(jìn)行資本投資，當(dāng)然在外行業(yè)投資需要慎重，要經(jīng)過(guò)前期考察，如果牽扯了主業(yè)那就得不償失了”。對(duì)于轉(zhuǎn)換角色的風(fēng)險(xiǎn)，張老板做了以上三手準(zhǔn)備。

　　新型分銷商的必備要素

　　雖然分銷商面臨第二次發(fā)展的機(jī)會(huì)，但是并不是所有的分銷商都可以獲得這樣的發(fā)展機(jī)會(huì)，新機(jī)會(huì)對(duì)分銷商的經(jīng)營(yíng)模式提出了新的要求，要求分銷商完善服務(wù)功能、精細(xì)化管理和產(chǎn)品組合能力，特別是對(duì)產(chǎn)品的配送服務(wù)提出了新的考驗(yàn)。分銷商也將再次上演一場(chǎng)殘酷的淘汰賽，不能適應(yīng)市場(chǎng)的經(jīng)銷商將被淘汰出局。那么新型分銷商需要轉(zhuǎn)變那些觀念呢？

　　1．有明確的目標(biāo)市場(chǎng)。分銷商不能企圖為所有的客戶提供服務(wù)。可以按照顧客的規(guī)模（如只面向二級(jí)分銷商）、客戶類型（如只面向便利食品商店）或者其他目標(biāo)，選擇一個(gè)目標(biāo)顧客群。在這個(gè)目標(biāo)顧客群里找出較有利的顧客，和顧客建立良好的關(guān)系，發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)。

　　2．分銷商的要精于產(chǎn)品組合。分銷商產(chǎn)品品種必須齊全，并且要備有充足的庫(kù)存，以便隨時(shí)供貨。但是這樣會(huì)影響資金收益率。所以新型分銷商善于用良好的產(chǎn)品組合能自己具備簡(jiǎn)化管理難度、降低經(jīng)營(yíng)運(yùn)作費(fèi)用以及增加批發(fā)商的品牌力量。另一種方式就是產(chǎn)品與服務(wù)的組合。目前很多分銷商正在向這個(gè)方向努力，包括送貨上門(mén)、幫助下線客戶組合產(chǎn)品，甚至幫助下線客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品促銷。服務(wù)不但可以以高客戶滿意度，而且還可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值，送貨上門(mén)的產(chǎn)品價(jià)格略貴一點(diǎn)也有客戶愿意接受。

　　3．摒棄不正當(dāng)手段，不再以低價(jià)贏得客戶和截流企業(yè)政策獲得收益。價(jià)格的確是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段，但隨著企業(yè)規(guī)范市場(chǎng)的愿望越來(lái)越強(qiáng)烈和手段越來(lái)越多，這些行為將危害廠商關(guān)系。在一些大城市里，理性的分銷商在不斷地增多，利用管理、服務(wù)、產(chǎn)品組合等手段來(lái)獲得正當(dāng)利潤(rùn)。

　　4．在技術(shù)方面加強(qiáng)投資，比如采用訂貨軟件供應(yīng)產(chǎn)品，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)地開(kāi)列分類發(fā)票、產(chǎn)品裝箱等等，然后交運(yùn)輸碼頭在極短的時(shí)間內(nèi)交貨，甚至通過(guò)軟件總制造商處補(bǔ)貨。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：