一位大型制造企業(yè)的總經(jīng)理在參加一次高級經(jīng)營管理人員開發(fā)研討會的時候聽說了360°績效反饋計劃的概念。他，非常喜歡這個概念。在研討會上他所聽到的都是關(guān)于這種績效反饋計劃如何如何好的內(nèi)容?；氐焦疽院螅麡O力說服公司中的其他高層管理人員，一定要在公司內(nèi)部建立起這種360°績效反饋計劃，以取代公司當(dāng)前正在使用的年度績效評價制度。他說："360°績效反饋是從那些與被評價對象在一起工作從而對他們的績效最為了解的人那里獲得信息來源的。一位員工的上級監(jiān)督人員對于下屬的績效信息掌握得是最全面的，因此，他們在員工的績效評價中應(yīng)當(dāng)處于主要地位。我們還將運用360°績效反饋計劃來確定員工的績效加薪水平。按照這種方式來進(jìn)行操作，我們就能夠確保我們的員工根據(jù)他們所獲得的反饋來不斷改善自己的績效。"總經(jīng)理要求公司的人力資垂芾聿棵湃パ罷乙患易糯郵?60°績效反饋研究和咨詢的公司來幫助公司建立這套系統(tǒng)。人力資源部找到了一家這樣的公司，并且成立了一個工作小組來對這家公司所提供的包括99項內(nèi)容的360°績效反饋系統(tǒng)，進(jìn)行修訂，以使其適應(yīng)本公司的實際情況。

在第一輪360°績效反饋完成之后，公司中的幾乎每一個人，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都對這一過程所產(chǎn)生的結(jié)果感到有點兒垂頭喪氣或者是非常失望。人們都抱怨說他們需要填寫的內(nèi)容太多了，反饋過程所花的時間氈，太長了。管理人員感覺到許多人所做的評價都過于偏高。一句話，這些績效反饋信息實際上沒什么大用處。這樣，公司就面臨著一個決策，到底是繼續(xù)使用360°績效反饋計劃還是干脆，放棄不用。這家公司應(yīng)該做些什么呢?它在這一過程一開始時應(yīng)當(dāng)做些什么呢?

最后，公司高層決定再次嘗試使用這種績效反饋方式并且來年在公司中做幾件事兒。首先是成立了一個360°績效反饋計劃項目小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級中的各類人員代表。該項目小組的使命是設(shè)計、執(zhí)行360°績效反饋計劃并且對這一過程進(jìn)行評價，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時能夠獲得有益的結(jié)果。其次，該小組確定，360°績效反饋過程應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生以下三個方面的效果：第一，通過減少在評價者和被評價之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；第二，提高評價者和被評價者之間的期望一致性；第三，改善被評價者的工作行為和績效。

在專家的幫助下，這個項目小組開始著手探討如何構(gòu)筑360°績效反饋過程才能幫助它達(dá)到預(yù)期的目的。最后，項目小組根據(jù)公司認(rèn)為至關(guān)重要的價值觀自行開發(fā)出了一個360°績效反饋評價表，并且在評價表中設(shè)直了一個以書面敘述的方式提供反饋的部分。在全面鋪開新的360°績效反饋過程之前，項目小組首先進(jìn)行了試點，以考察評價項目的適用性和合理性。此外，項目小組還嘗試將這種反饋過程放到計算機，網(wǎng)絡(luò)上去進(jìn)行。這樣，不僅匿名評價的方式仍然保留了下來，甚至還省去了讓公司外部的人來錄入書面評價部分的這種麻煩事兒。不僅如此，項目小組還對評價者、被評價者以及指導(dǎo)者就360°績效反饋過程的各個不同方面進(jìn)行了培訓(xùn)。

項目小組做了一個決策，RF對360°績效反饋過程的管理應(yīng)當(dāng)貫穿一年之中的每一夭。項目小組希望360°績效反饋能夠為員工提供信息，從而幫助他們制訂改善目標(biāo)。被評價的員工需要與他們各自的指導(dǎo)者共同審查自己的360°績效反饋結(jié)果，指導(dǎo)者還將安排被評價員工與對其作出評價的其他人進(jìn)行會談，就其所獲得的評價結(jié)果進(jìn)行討論。這樣，管理人員就能夠與自己的下屬來共同討論他們對自己所做評價的結(jié)果，并且能夠與自己的同級人員共同討論他們對自己的評價口而這一切都是在正式安排好的會議時間來做的。人力資源管理部門在討論的過程中負(fù)責(zé)進(jìn)行會談的安排，并且當(dāng)管理人員需要與自己的評價者進(jìn)行討論的時候，人力資源部門也要提供相應(yīng)的便利條件。

不僅如此，項目小組還根據(jù)專家的建議，將360°績效反饋過程的主要目的定位為開發(fā)，但是要求被評價者必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。也就是說，員工委利用績效反饋信息來確立自己的績效改善目標(biāo)。在這一過程中，員工必須與自己的上級進(jìn)行面談并且分享信息。績效改善目標(biāo)確定之后，他，千門就需要對自己的目標(biāo)達(dá)成情況，負(fù)責(zé)了。如果員工沒有達(dá)到既定的績效改善目標(biāo)，那么他，可能會承擔(dān)輕重不同的后果，從以書面通知的形式告知他沒有達(dá)到既定的工作行為改善目標(biāo)，到在三年之內(nèi)沒有發(fā)生績效改善時可能會受到的降級處理。360°績效反饋信息只有在明顯需要采取強制行動或者對員工作出降級處理的時候才會被運用到績效評價過程之中。

這家公司還與專家進(jìn)行合作，制訂了一個為期三年的對現(xiàn)行360°績效反饋過程進(jìn)行評價的研究計劃。他們設(shè)計出了一系列的研究問題，并且將研究建議提交給了公司管理層。其中的一個研究課題是，那些接受過如何從自己的評價者那里獲得更多的、持續(xù)性反饋的訓(xùn)練的人，是否比那些沒有接受過這方面訓(xùn)練的人實際上確實獲得了更多的也更為積極的反饋。

最后，公司還成立了一個360°績效反饋計劃指導(dǎo)委員會，它的組成成員包括：一名董事會成員、三名分別來自公司高層、中層和基層的管理人員代表以及三名員工代表。該委員會負(fù)責(zé)對公司的360°績效反饋計劃提供全面的指導(dǎo)。

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