怎么能抓住員工那顆“驛動(dòng)的心”，讓他們看到個(gè)人的工作業(yè)績和公司效益之間的關(guān)系？所有的雇主都想知道這個(gè)問題的答案。曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的股票期權(quán)已經(jīng)失去了它的威風(fēng)。雇主們面臨著更多的挑戰(zhàn)，可是在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)狀況下，他們手中的資源卻大為減少。

越來越多的公司從有的放矢的浮動(dòng)獎(jiǎng)金項(xiàng)目和薪資策略中找到了答案。這些政策都強(qiáng)調(diào)了一種聯(lián)系，即員工最出色的工作與公司最出色的業(yè)績之間的聯(lián)系，然后根據(jù)這種聯(lián)系來獎(jiǎng)勵(lì)員工。

“到目前為止，我接觸過的組織中有一半都在試行浮動(dòng)獎(jiǎng)金項(xiàng)目，特別是在股票期權(quán)衰落之后，”HR咨詢公司Astron Solutions的全國總監(jiān)麥其維說。“我現(xiàn)在至少有80%的時(shí)間在做獎(jiǎng)金項(xiàng)目。”

獎(jiǎng)金項(xiàng)目的有效設(shè)計(jì)與實(shí)施包括多個(gè)步驟。在每一個(gè)步驟中都需要制定重要的決策，采取重要的行動(dòng)。雖然各公司的問題可能各有特色，不過專家們還是總結(jié)出了一些有共性的主題。

關(guān)鍵的聯(lián)系：準(zhǔn)星

在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金項(xiàng)目時(shí)，很多公司面臨的一個(gè)最大的問題是，如何能讓一個(gè)掃地的人看到潔凈的地板與公司效益之間的關(guān)系。專家說這都在于準(zhǔn)星。這是薪資專家所使用的一個(gè)概念。它被用來描述工作績效與公司成功之間的關(guān)系。

“你必須從對(duì)個(gè)人有意義的信息開始，”一家薪資咨詢公司的業(yè)務(wù)總監(jiān)邁克考伊說。“如果有人在掃地，準(zhǔn)星會(huì)告訴他們，保持地板清潔會(huì)降低事故的發(fā)生，從而提高公司效益。”

“準(zhǔn)星讓員工關(guān)注業(yè)務(wù)的結(jié)果，”麥其維補(bǔ)充說。“它將人與工作和公司聯(lián)系起來。”

以有效的準(zhǔn)星建立起浮動(dòng)獎(jiǎng)金項(xiàng)目，這既是科學(xué)，也是藝術(shù)，邁克考伊說，這一過程非常復(fù)雜，所以很多公司請(qǐng)了咨詢公司。

定義獎(jiǎng)金公式

在剛開始設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金項(xiàng)目時(shí)，需|要慎重對(duì)待的重要內(nèi)容還有一項(xiàng)。那就是評(píng)定獎(jiǎng)金的績效，是看個(gè)人的，還是團(tuán)體，或是全公司的。這個(gè)問題的答案要看“工作中獨(dú)立與相互依賴的成分有多大“，美世公司負(fù)責(zé)美國薪資咨詢的領(lǐng)導(dǎo)人格羅斯說。“你必須要了解工作的組織方式，確定你需要多少集體的感覺。”

根據(jù)公司業(yè)績來分配的集體獎(jiǎng)金是大多數(shù)公司最初的選擇。“大多數(shù)組織不知道如何分析和確定個(gè)人業(yè)績指標(biāo)，所以他們建立起公司獎(jiǎng)金，因?yàn)檫@要容易些。”邁克考伊解釋說。“但是，如果人們不知道自己如何能對(duì)獎(jiǎng)金的分配產(chǎn)生影響，公司獎(jiǎng)金的效果就會(huì)大打折扣。公司獎(jiǎng)金基本上不能推動(dòng)業(yè)績。這種獎(jiǎng)金是最差的激勵(lì)工具。”

格羅斯表示同意。“如果你根據(jù)公司業(yè)績來評(píng)定獎(jiǎng)金，你強(qiáng)調(diào)的是有福同享，有難同當(dāng)，但是對(duì)個(gè)人并沒有激勵(lì)作用。”

與之相反的是個(gè)體化的獎(jiǎng)金計(jì)劃。它適用于某些工作，但同樣有一些副作用。“當(dāng)人們有不同目標(biāo)時(shí)，個(gè)人獎(jiǎng)金時(shí)不錯(cuò)的，”惠悅公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性獎(jiǎng)勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)人薇茲曼說。“掙提成的銷售，或是按件付酬的員工，個(gè)人獎(jiǎng)金顯然是最合適的。”

另一方面，“個(gè)人獎(jiǎng)金破壞了共同工作的概念，”麥其維說。“有很多工作，比如組裝線，績效來自整個(gè)集體。”

“個(gè)人獎(jiǎng)金鼓勵(lì)的是雇傭軍式的思維方式，”邁克考伊補(bǔ)充說。“你的員工是雇來的人手，而不是業(yè)務(wù)伙伴。”

很多雇主在試行過集體獎(jiǎng)金與個(gè)人獎(jiǎng)金之后，開始認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的價(jià)值。“大多數(shù)組織因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的良好效果一一人們互相幫助，而采用了團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。”邁克考伊說。

薇茲曼也同意。“團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金產(chǎn)生出更好的跨部門行為。在團(tuán)體獎(jiǎng)金的體系下，會(huì)有更多的輔導(dǎo)，更多覆蓋整個(gè)組織的指導(dǎo)，同時(shí)內(nèi)部競爭會(huì)減少。”

有的雇主采用多層次的獎(jiǎng)金計(jì)劃，將各種獎(jiǎng)金模式混合在一起。公司獎(jiǎng)金、個(gè)人獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金各占一部分。

一旦雇主決定采用這種混合的方案，下一個(gè)問題就是決定各部分的權(quán)重。

“工作的級(jí)別越高，反映公司業(yè)績的部分就應(yīng)該越大，”格羅斯說。“CEO的工資應(yīng)該百分之百?zèng)Q定于公司成功與否。對(duì)于經(jīng)理，應(yīng)該一半是公司，一半是團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榻?jīng)理個(gè)人的成功就是團(tuán)隊(duì)的成功。對(duì)于前臺(tái)秘書，混合的比例應(yīng)該是80%個(gè)人，20%公司。”

薇茲曼補(bǔ)充說，個(gè)人重要性與公司總體業(yè)績的關(guān)系決定了權(quán)重的方式。“你所評(píng)定和你所支付的，就是你所得到的。”

溝通是根本

為了保證獎(jiǎng)金計(jì)劃運(yùn)行良好，雇主必須要與雇員進(jìn)行明確的溝通。“如果員工缺乏理解，公司缺乏溝通的能為，獎(jiǎng)金計(jì)劃多半要失敗，”麥其維說。

為了避免挫折，公司應(yīng)該向員工解釋，并提醒經(jīng)理們，他們不可能一夜之間就看到效果。“每個(gè)人都必須學(xué)會(huì)訣竅，”麥其維說。“你現(xiàn)在要讓人們?yōu)椴煌氖虑榕ΡM職。這個(gè)過程可能有一年半載，甚至2到3年。你要有耐心。”

案例：波士頓兒童醫(yī)院

波士頓兒童醫(yī)院為了改進(jìn)現(xiàn)金流而設(shè)計(jì)實(shí)施了新的獎(jiǎng)金計(jì)劃。在此過程中，他們所遇到的種種問題非常具有代表性。

醫(yī)院的收款部門“剛剛更換7收費(fèi)系統(tǒng)，新系統(tǒng)有很大的缺陷，”醫(yī)院的行政與人力資源副總裁漢凱絲說。“員工對(duì)此很有意見，士氣大受影響。”

事實(shí)上，患者金融服務(wù)部的總監(jiān)尼克爾說，賬單發(fā)出后，金融服務(wù)部要用100多天才能收回帳款。

醫(yī)院下決心縮短收費(fèi)周期，改進(jìn)現(xiàn)金流。為此，他們請(qǐng)麥其維幫助設(shè)計(jì)相關(guān)的獎(jiǎng)金政策，讓金融服務(wù)部的員工認(rèn)識(shí)到季度現(xiàn)金流與單據(jù)處理天數(shù)之間的關(guān)系。

在獎(jiǎng)勵(lì)范圍上，醫(yī)院決定以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)。醫(yī)院的高層必須確定誰會(huì)得獎(jiǎng)，以何為依據(jù)，然后他們還要向有關(guān)的員工解釋獎(jiǎng)金計(jì)劃的內(nèi)容和金額。

他們給團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了3種目標(biāo)：最低限、目標(biāo)和最佳。這3個(gè)目標(biāo)都具體為未支付賬款滯留在金融服務(wù)部里的天數(shù)。完成每一個(gè)目標(biāo)所涉及的獎(jiǎng)金數(shù)額都在獎(jiǎng)金計(jì)劃中做出了明確的說明，每季度的金額分別為$500、$1000和$15000根據(jù)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員工作的小時(shí)數(shù)，獎(jiǎng)金會(huì)按比例分配給每個(gè)成員。為了賺到這筆獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)成員必須相互合作，一單一單地加速處理所有的書面工作。尼克爾說，員工從工作中看到了自己的個(gè)人利益。獎(jiǎng)金會(huì)在季度結(jié)束之后的30天之內(nèi)同工資一起發(fā)放，并作為一種勝利在醫(yī)院里進(jìn)行慶祝。

在獎(jiǎng)金計(jì)劃鋪開之前，醫(yī)院還得讓金融服務(wù)部的員工清楚他們會(huì)付出哪些代價(jià)，清楚他們?cè)诩w成功中所承擔(dān)的角色。所以尼克爾與首席財(cái)務(wù)官以及患者金融服務(wù)部的經(jīng)理們一起，與員工進(jìn)行了兩次會(huì)議。

“我們說明了獎(jiǎng)金計(jì)劃的內(nèi)容，解釋了實(shí)行獎(jiǎng)金計(jì)劃的原因，以及獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，”他說。他們還解釋了賬單在金融服務(wù)部每滯留一天所帶來的金錢上的損失，以及現(xiàn)金流，特別是現(xiàn)金流的缺乏對(duì)醫(yī)院的影響。然后他們說明，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)不能完成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成員就不能得到獎(jiǎng)金。

當(dāng)金融服務(wù)部的員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)醫(yī)院的現(xiàn)金流的影響，更不用說認(rèn)識(shí)到額外努力對(duì)個(gè)人現(xiàn)金流的影響時(shí)，他們開始團(tuán)結(jié)協(xié)作，并很快看到他們的企業(yè)獲得了結(jié)果。

“我們實(shí)施這項(xiàng)獎(jiǎng)金計(jì)劃之前，員工缺乏為醫(yī)院賺錢的個(gè)人興趣，”麥其維說。“實(shí)施獎(jiǎng)金計(jì)劃之后，他們開始發(fā)揮個(gè)人動(dòng)力，跟進(jìn)病人、保險(xiǎn)公司或是記錄就診情況的那些人。忽然之間，這些員工變得很重要，他們獲得了自主權(quán)，變得充滿活力。”

而且，尼克爾補(bǔ)充說，沒有人抱怨。“如果有人不自覺，同事之間的壓力會(huì)讓他不得不盡職工作。”企業(yè)的目標(biāo)已被員工內(nèi)化，并在群體中得到加強(qiáng)。此時(shí)，高層管理者不必再扮演施壓者的角色。“員工間的協(xié)作非常顯著，”麥其維說。在獎(jiǎng)金計(jì)劃的第一個(gè)財(cái)務(wù)年度結(jié)束時(shí)，員工把賬單滯留在金融服務(wù)部的時(shí)間從100天降到了75.8天，然后又降到了60多天。

“員工每周都會(huì)收到進(jìn)展報(bào)告，從而可以對(duì)自己的績效進(jìn)行監(jiān)控。”他說。

這個(gè)獎(jiǎng)金計(jì)劃還為醫(yī)院帶來了其他的好處。

“獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)我們的招聘和留用幫了很大的忙，”尼克爾說。“我們一度有很多員工流失到了競爭對(duì)手那里?，F(xiàn)在不再有這種情況了。”另一家醫(yī)院的HR總監(jiān)主動(dòng)告訴我，“我招來人，進(jìn)行了培訓(xùn)，然后你帶走了他們。”

HR總監(jiān)瓦薩說，醫(yī)院正在考慮把這個(gè)獎(jiǎng)金計(jì)劃擴(kuò)大到其他部門。

專一與統(tǒng)一

波士頓兒童醫(yī)院的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金向員工表明了個(gè)人工作與企業(yè)成功之間的關(guān)系，這一做法的結(jié)果令雙方獲益。公司聞令股票期權(quán)名聲受損，很多雇主為此煩惱不堪。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金的成功對(duì)他們來說無疑是一個(gè)好信息。如果能讓員工明白為什么發(fā)獎(jiǎng)金，以及怎么發(fā)獎(jiǎng)金，那么浮動(dòng)獎(jiǎng)金計(jì)劃就可能成為股票期權(quán)的一個(gè)替代品。

“我認(rèn)為我們正在進(jìn)入一個(gè)透明度的新階段，”薇茲曼說。“良好的業(yè)務(wù)結(jié)果應(yīng)該是透明的。我們看到對(duì)所有人都透明的獎(jiǎng)金方案正在回潮，這會(huì)重新贏得員工的信任，傳遞承諾。這些都是點(diǎn)燃業(yè)績之火的工具。”

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