導(dǎo)言：品牌是開啟市場之門的鑰匙，跨國公司如何在正處于轉(zhuǎn)型變動的中國市場中，找到品牌策略的支撐點(diǎn)和利益點(diǎn)？

　　2003年12月27日，日本松下電器集團(tuán)正式對外宣布松下電器（中國）有限公司的100％獨(dú)資化申請已獲得正式許可，它標(biāo)志著松下公司國際化品牌整合進(jìn)程提升到新的階段。而早在2003年7月21日，其全球單一品牌戰(zhàn)略就開始啟動，以Panasonic替代National，更換將在2004年4月完成。

　　中國市場向來地有巨大潛力的同時也存在著巨大的挑戰(zhàn)。寶潔中國公司總裁顏德健有句話“今天的寶潔在各個產(chǎn)品市場上都遭遇到了比以往更慘烈的競爭?！背?lián)合利華之外，它還必須面對諸如絲寶集團(tuán)、納愛斯等新生代中國企業(yè)，螞蟻啃骨頭式的蠶食和挑戰(zhàn)。2003年跨國公司大規(guī)模品牌整合已經(jīng)成為一道閃亮的風(fēng)景線；芬蘭諾基亞、日本索尼等等都對其業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模重組，可口可樂、聯(lián)合利華、安利、伊萊克斯等等都進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)"中國本土化"的品牌整合。

　　如果把中國入關(guān)以前的時期看作跨國公司進(jìn)入中國品牌歷程的第一階段，那么他們樹立品牌，組建生產(chǎn)廠，搶占市場制高點(diǎn)的基本任務(wù)已經(jīng)完成。而在跨國公司品牌經(jīng)營的第二階段，進(jìn)行實施有效的品牌整合戰(zhàn)略則成了跨國品牌征戰(zhàn)中國市場的必要前奏。

　　1、 全新變臉，打造品牌新形象

　　2003年2月，可口可樂宣布啟用新的商標(biāo)形象，取代自1979年重返中國市場后使用了長達(dá)24年的中文字體。作為有著一百多年歷史的品牌，可口可樂幾乎每隔幾年就會對其形象進(jìn)行一次細(xì)節(jié)上的修改和更換，以推陳出新的品牌形象吸引消費(fèi)者的眼球，更好使品牌融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境。

　　肯德基推老北京雞肉卷，麥當(dāng)勞推粟米湯，最為一個典型的例子是聯(lián)合利華公司，專門為中國市場設(shè)計了新的企業(yè)標(biāo)識，這些標(biāo)識都是中文的，甚至還有一個中國式的小房子。樹立一種全新的與當(dāng)?shù)匚幕喾钠放菩蜗?，跨國公司為中國消費(fèi)者量身定做的“國際品牌中國味”?！?/p>

　　2、 機(jī)制整合，降低品牌經(jīng)營成本

　　早在2002年，就有聯(lián)合利華將其利華股份名下的洋浦分廠、閔行分廠等在上海閔行合二為一，組成了一家綜合性日化生產(chǎn)廠。而此舉使聯(lián)華利華產(chǎn)品的成本至少降低了30％。

　　無獨(dú)有偶，2003年從松下中國獨(dú)資公司的重組成立，到NOKIA到其在華業(yè)務(wù)的重新組合，再到德國大眾意欲對一汽大眾，和上汽大眾的整合，到荷蘭飛利浦也開始致力于“一個飛利浦”的打造。“整合”發(fā)生于跨國企業(yè)最多見的事情。

　　競爭對手的發(fā)展變化，此消彼長的優(yōu)勢輪轉(zhuǎn)，市場需求的豐富和轉(zhuǎn)移，一切都在重新架構(gòu)著的跨國公司生存與發(fā)展的外部與內(nèi)部環(huán)境，而跨國公司與當(dāng)初形勢相適應(yīng)的的企業(yè)經(jīng)營制度，已經(jīng)不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢。無論是生產(chǎn)工廠從合資到獨(dú)資，還是組建統(tǒng)一的銷售公司，規(guī)范生產(chǎn)、物流的布局，整合管理資源勢在必行，降低品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。

　　3、 價格屠刀，搶占更多市場份額。

　　家電領(lǐng)域，松下、日立、三洋等洋品牌接二連三地挑起降價，一些品牌價格降幅高達(dá)25%到30%，三星、松下1.5匹冷暖空調(diào)從2980元下調(diào)到1999元和2500多元，已接近價格不斷下調(diào)后的國產(chǎn)一線品牌機(jī)。

　　由此可見價格戰(zhàn)術(shù)也開始為跨國品牌所重視。中國是個市場大國，更多消費(fèi)者需要的是質(zhì)高價低的產(chǎn)品。隨著消費(fèi)者逐漸走出對洋品牌的崇拜心理，消費(fèi)行為越來越成熟。而中國如此巨大的市場潛力又企是跨國品牌所能視而不見的。

　　索尼(中國)有限公司2002年曾秘密制定了一個“長城計劃”，其核心內(nèi)容就是要通過數(shù)碼攝像機(jī)的本地化生產(chǎn)，降低產(chǎn)品售價。松下 (中國)公司也說，“到2005年，我們將把PDP的的銷售規(guī)模擴(kuò)大到現(xiàn)在的5——6倍，價格一定會讓中國消費(fèi)者高興。”　

　　經(jīng)歷了數(shù)十載風(fēng)雨之后的跨國公司，以本土化的市場策略吹響了品牌全球化的號角，虎視眈眈的垂涎于中國市場。這種品牌的整合戰(zhàn)略實質(zhì)上是中西方文化的融合，是本土品牌的國際化和國際品牌的本土化的動態(tài)相向過程。其實，在一個國際品牌進(jìn)入另外國家的市場時，遭遇到最為頑強(qiáng)的抵抗力，是由于文化差異而導(dǎo)致的不同審美觀和價值觀的差距。能否適應(yīng)不同文化與思維壁壘之間的差別，是一個國際化品牌能夠是否成功的巨大標(biāo)志。

　　“對于跨國公司自身而言，它必須修正自己既往對于中國市場理解上的偏差?！碑叢┕芾碜稍児径驴偨?jīng)理施能自這樣說。不管是松下、索尼，還是大眾、寶潔……越來越多的在華跨國公司開始重新定義中國市場，跨國公司品牌的整合必將是一場耐心與指揮并存的持久戰(zhàn)，是一次國際化與本土化策略真正意義的進(jìn)一步融合。

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