作者: 羅建幸、徐紅艷

　　對于銷售至零售商的絕大多數(shù)快速消費品(FMCG)公司而言，管理規(guī)范的公司一般設銷售及市場兩大部門。市場部門負責消費者研究、產品策劃、廣告、促銷活動，即“如何吸引消費者前往零售點購買產品”，亦即所謂的“拉式營銷”；銷售部門則負責產品從公司倉庫到零售終端環(huán)節(jié)的物流及資金流，即保證資金的及時回籠，爭取產品最廣的終端覆蓋和最佳的陳列展示。所有銷售政策應圍繞銷售部門的使命——最佳資金回籠速度和最佳終端覆蓋兩大目的制定。

　　有上百年市場運作及銷售管理經(jīng)驗的外企，在中國的常規(guī)銷售政策見下表：

　　特別說明：表中銷售政策非具體公司特指,上述銷售政策意味著—

　　1.不同的銷售規(guī)模享受不同的信用額度、人員支持、資金及管理支持等多項銷售政策。上表確定了具體的銷售額目標，實務中有些外企為了確保精耕細作理念的實施，為了不給經(jīng)銷商過多的壓力，常常對銷售額不作要求，而根據(jù)公司精確的市場預估，給經(jīng)銷商不同的銷售政策，但對信用額度和期限控制非常嚴格，對經(jīng)銷商下屬網(wǎng)點的鋪設、陳列格外重視。

　　2.不同的經(jīng)銷商級別，公司給予的價格及折扣政策基本一樣。這似乎對某些銷量較大的經(jīng)銷商不公平，但有利于市場價格秩序，更有利于市場的長期發(fā)展，而且許多外企的銷售政策中，沒有年終獎勵（紅包）這一項，這或許對整日被竄貨等問題困擾的企業(yè)有所啟迪。

　　3.資金回籠及網(wǎng)點建設是外企銷售政策中的兩大核心。信用額度決定了經(jīng)銷商欠款的上限，而信用天數(shù)則決定了欠款的最長期限，只要經(jīng)銷商違背信用額度和信用天數(shù)中任一項，公司財務部門即卡住訂單，銷售經(jīng)理說情也無濟于事。某公司規(guī)定，經(jīng)銷商欠款超過信用期限3次，經(jīng)銷商信用額度即為零，轉為現(xiàn)金客戶。信用額度和信用天數(shù)基本決定了貨款的速度，也決定了資金回籠的風險程度，而且只要銷售政策相對穩(wěn)定，資金回籠速度相對穩(wěn)定，就便于公司財務部門的資金運作。

　　廠方人員派駐管理以及組建經(jīng)銷商專業(yè)經(jīng)銷代表隊伍是許多外企，特別是日化類公司（如寶潔、利華、強生、金百利、高露潔）銷售政策的重點，派駐的廠方代表通過管理經(jīng)銷商及其下屬銷售代表，最大限度的實現(xiàn)網(wǎng)點覆蓋和產品的最佳陳列；由于經(jīng)銷商專業(yè)銷售代表獎金由廠方代表通過協(xié)同拜訪考核發(fā)放，廠方所要求的鋪點陳列、POP張貼等目標一般亦能被較認真的貫徹執(zhí)行。如果讀者適當關注各大超市如寶潔、聯(lián)合利華等公司產品的鋪點陳列，就會明白這些公司銷售政策的奧妙所在，就會明白其控制下的專業(yè)銷售代表隊伍的作用有多大。

　　管理完善、理念先進的外企理解了銷售政策的真諦，但是眾多觀念尚有待更新、銷售管理尚有待于完善的國內企業(yè)，卻或多或少地走進了銷售政策的誤區(qū)。

　　誤區(qū)之一：堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨政策。現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金風險度為零，是許多廠家孜孜追求的理想狀態(tài)，現(xiàn)實中的確有如娃哈哈、上海家化等大公司堅持現(xiàn)款政策，但其前提是產品非常暢銷。堅持現(xiàn)款政策，廠家不承擔資金風險，經(jīng)銷商卻要承擔全部的資金風險。在現(xiàn)行買方市場中，這種政策較難實行，即便執(zhí)行，經(jīng)銷商也會為轉嫁風險，要么要求下屬二批及超市現(xiàn)款進貨或干脆不鋪貨，要么干脆域外整批竄貨、沖貨，最后的結果可能是終端網(wǎng)點數(shù)量大幅度萎縮，批發(fā)市場價格一片混亂，影響了產品銷量的潛在增長。像娃哈哈這樣擁有AD鈣奶、純凈水、非常可樂等暢銷產品的大公司，在大城市的各類超市中，產品也常難覓蹤影，原因在于該公司類似于全額預付款的保證金付款體系無法激發(fā)客戶鋪貨的熱情。1995年該公司的原拳頭產品兒童營養(yǎng)液的銷量從1993、1994年的10億支，垂直落體到1億支，直接原因是該年度付款政策從部分賒銷轉向預付款體系，導致許多經(jīng)銷商拒絕進貨，零售店無貨可賣，即渠道嚴重斷層的災難性后果。

　　有些公司給經(jīng)銷商一些鋪底貨（類似于外企政策中的信用額度），但要求鋪進指定的重點賣場，日常結算現(xiàn)款現(xiàn)貨，若經(jīng)銷合約中止，則鋪底貨款回收，這種做法既保證了重點鋪點，又最大限度控制了資金風險，值得借鑒。

　　誤區(qū)之二：堅持全額賒銷政策。有些公司片面追求銷售額或過度要求鋪點數(shù)量，而屈從經(jīng)銷商壓力，大量賒銷貨物，這是最糟糕的銷售政策。中國企業(yè)（尤其個體經(jīng)銷層次）普遍信用不佳，國企則是三角債繚繞。許多廠家最擔心貨款回收問題，但實際操作中，又常常賒貨給客戶，還自我辯白“與其讓產品躺在倉庫里，不如賒銷給人家”，這樣的廠家已不單單是銷售政策的問題，更重要的是營銷政策、生產計劃等方面的問題。

　　誤區(qū)之三：銷量越大，返利比例越高。為有效激勵大客戶，這似乎是國內企業(yè)慣有的銷售政策，但若仔細分析：這些客戶的銷售額來源，是此區(qū)域生活水平高，市場規(guī)模大？是公司的營銷支持力度大，市場占有率高？是該區(qū)域為流通市場，貨物大量走向外地？等等。對于多數(shù)消費品而言，經(jīng)銷商的銷量大小并不與經(jīng)銷商本身的努力和能力成正比，經(jīng)銷量越大，返利比例越高，實際上是鼓勵客戶大量的越區(qū)銷售，到頭來，引發(fā)渠道混亂的罪魁禍首反而成為年終獎勵的大功臣，這是否公平合理？

　　許多外企不設年終獎勵固然過于僵化，我們國內企業(yè)是否也應有所改變？比如實行返利比例遞減政策（如銷100萬元返2點，銷300萬元返1.6點），或者干脆根據(jù)銷售目標的完成比例，分批獎勵，與銷售絕對值脫離關系。另外，獎勵不一定非要現(xiàn)金或貨物，可用汽車、家用電器等不易變現(xiàn)物品代替，去國外旅游也是不錯的獎勵方式。

　　誤區(qū)之四：頻繁運用進貨獎勵政策。所謂進貨獎勵，是指平時經(jīng)銷商根據(jù)合同價格進貨的同時，只要訂單達到一定額度，或者在廠家分配的額度內，可享受廠家額外提供的折扣或實物獎勵。比如“×日前訂單達×元，可享受九折優(yōu)惠”，“×日至×日，累計訂單達×元，可額外獲彩電一臺”。諸如此類的進貨獎勵，大家司空見慣，也認為理所應當，但若進一步分析，這樣的進貨獎勵無非產生下述結果：①經(jīng)銷商及零售店產品庫存大量堆積。短期內廠家從銷售報表上看銷量大增，但從長期角度，排除廣告、競爭等因素的影響，總銷量不見增長，反可能下跌，為什么？零售庫存增加，產品周轉慢，產品生產批號距消費者購買日期長，消費者可能拒絕購買，最終導致產品市場份額下滑。②為經(jīng)銷商竄貨、沖貨推波助瀾。進貨獎勵，廠家的本意是給經(jīng)銷商以實惠和利潤，但由于獎勵政策常與銷量掛鉤，實務中大經(jīng)銷商會得到更多的進貨獎勵，他們常常將此批貨物以低于廠價銷往區(qū)外市場，最終自身年終獎勵可能多了，但產品價格體系卻混亂了。③從廠方財務角度更是得不償失。國外某項調查表明，企業(yè)以短期折扣形式帶來銷量增長及利潤來源，遠遠低于由于折扣而損失的利潤。④終端網(wǎng)點并未因此而增加。

　　另外，我們還可以從進貨獎勵政策制定者的動機分析，不外乎：①年初大量壓貨，爭取所謂“開門紅”；②年末壓貨，爭取完成或超額完成年度指標；③迫于經(jīng)銷商壓力，以進貨獎勵方式讓點利潤；④適當激發(fā)經(jīng)銷商銷貨積極性；⑤讓某些公司的某些渠道經(jīng)理多做點事；⑥新產品上市時，為了快速鋪入各類賣場。以上除了④、⑥兩點動機的確有利于銷售外，余下①、②、③、⑤的動機顯然并不一定是為了產品銷量的長期增長，而可能是為了某些經(jīng)理人員的某些利益。無論從進貨獎勵政策可能產生的后果或從制定者的動機角度分析，筆者認為進貨獎勵銷售政策應適當用之，絕不能頻繁運用。

　　實務中，諸如以上分析的各類銷售政策的誤區(qū)很多。因為——他們沒有抓住銷售政策的真諦：最佳的資金回籠和最廣的網(wǎng)點覆蓋。

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