中篇：經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營的八大案例

　　案例一：伸入上游——阿爾泰買斷經(jīng)營實(shí)例

　　目前，在白酒界，買斷經(jīng)營已經(jīng)蔚然成風(fēng)。無疑，買斷經(jīng)營是白酒經(jīng)銷商不錯的出路之一。這條出路，在8年以前，四川阿爾泰公司最早進(jìn)行了探索。

　　1995年的成都春季糖酒會期間，阿爾泰公司（當(dāng)時為成都軍區(qū)后勤供銷部）與五糧液酒廠聯(lián)合推出了川酒王、亞洲液這兩個品牌，正式開創(chuàng)了品牌買斷經(jīng)營的先河。

　　阿爾泰公司的這個選擇，可以說是一個必然。

　　上個世紀(jì)90年代初期的阿爾泰公司現(xiàn)在的很多商家一樣，是某個（某幾個）企業(yè)的經(jīng)銷商，所不同的是，阿爾泰公司一起與五糧液、劍南春、瀘州老窖、沱牌等知名企業(yè)合作，并且在幾個企業(yè)的經(jīng)銷商隊(duì)伍中，阿爾泰公司每年的銷售額都名列前茅。其中一個酒廠原先的一個負(fù)責(zé)人表示，當(dāng)時川內(nèi)名酒廠銷售前三名基本是由三家經(jīng)銷商把控，其中兩家是上海捷強(qiáng)煙草集團(tuán)和北京市糖業(yè)煙酒公司，另一家就是阿爾泰公司。

　　在這些知名企業(yè)的經(jīng)銷商隊(duì)伍中位列三甲，的確是一件很榮耀、很讓別人羨慕的，但阿爾泰公司也感到了其中很多的難受之處。最大的難受之處便是自身缺乏主動性，很難滿足自己對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的需求，市場行情不能充分把握。

　　上個世紀(jì)90年代初期，我國的計劃色彩還相對較濃，一些酒類企業(yè)在對經(jīng)銷商供貨政策仍舊用計劃手段，比如說，你進(jìn)A款產(chǎn)品100件，就必須同時進(jìn)B款產(chǎn)品100件甚至更多。否則，A產(chǎn)品也不予提供，經(jīng)銷商的一些自主要貨請求比較難以滿足，致使很多市場中的機(jī)會因?yàn)楣┴浺蛩匮郾牨牭乜粗镒摺?/p>

　　“當(dāng)時我們一直被廠方供貨問題而困擾，同時下級經(jīng)銷商也容易產(chǎn)生一些誤解，這種經(jīng)營方式我們覺得要將做大很難”阿爾泰公司董事長羅金泉在接受記者采訪時認(rèn)為當(dāng)時改變經(jīng)營方式是一種主動的適應(yīng)過程。

　　改變經(jīng)營方式當(dāng)然要針對問題去，因?yàn)楫?dāng)時困擾阿爾泰公司的是供貨問題，所以羅金泉有了自己的想法――自己獨(dú)立經(jīng)營一個產(chǎn)品，把供貨權(quán)的主動性掌握在自己的手中。于是，至今仍風(fēng)行的買斷經(jīng)營理念宣告誕生。

　　有了想法之后，羅金泉馬上與相關(guān)酒廠進(jìn)行了交涉。在與五糧液酒廠的談判中，五糧液人開放的思路很快使雙方達(dá)成了協(xié)議，五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)，阿爾泰公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，但阿爾泰必須先交一部分的保證金，同時也給阿爾泰公司下達(dá)了產(chǎn)品的銷售任務(wù)。

　　雙方一拍即合。根據(jù)羅金泉的想法和要求，川酒王和亞洲液兩個系列品牌很快投入了生產(chǎn)并在市場中表現(xiàn)出色,由此拉開了白酒界品牌買斷經(jīng)營的帷幕。

　　阿爾泰公司顯然感受到了這種營銷模式的甜頭，之后的幾年時間里，阿爾泰公司又先后與瀘州老窖股份公司、劍南春集團(tuán)、湘泉集團(tuán)、郎酒集團(tuán)開發(fā)了皇太子、劍中劍、酒鬼香醇、新郎酒等品牌。

　　最出彩的輝煌是2002年與劍南春集團(tuán)、廣東鳴森集團(tuán)等聯(lián)合推出的金劍南酒。金劍南上市至今幾個月的時間便利用其靈活、高效的運(yùn)作手法取得了幾個億的銷售業(yè)績，引起了業(yè)界的極大驚嘆。

　　回憶起曾經(jīng)走過的路，羅金泉顯得頗為滿意：“現(xiàn)在回過頭看看以前走的路，覺得方向性是很正確的，比較適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。如今飲料甚至香煙等產(chǎn)品采取了這種策略，而我們卻走在了前頭。更加重要的是，通過買斷經(jīng)營，我們培養(yǎng)鍛煉了一大批業(yè)務(wù)骨干，同時了解了業(yè)內(nèi)更多的事情及方法……”

　　其實(shí)，阿爾泰公司在買斷經(jīng)營的道路中并非一帆風(fēng)順，2001年的郎酒整合曾經(jīng)一度讓阿爾泰公司陷入困境。

　　“那是一個意外。”羅金泉由此談了談他在尋找合作廠家的原則，“要找合作廠家肯定是找名酒廠，因?yàn)檫@些企業(yè)規(guī)模都比較大，品牌知名度和美譽(yù)度高，誠信度相對好得多。而那些小酒廠就存在太多的不確定因素，說得嚴(yán)重一些，小企業(yè)垮掉的可能性大些。如果企業(yè)都垮掉了，買斷商能存活下來的概率當(dāng)然很小。

　　羅金泉說，他這種方式可以稱作是走上層路線，在產(chǎn)供銷這條產(chǎn)品鏈中，他選擇了做上游的經(jīng)營工作。羅金泉認(rèn)為，今后的分工會越來越細(xì)，既然有專做上游的，肯定會有專做中下游（如配送中心）工作的，這都是經(jīng)銷商今后的一個出路，只是做中下游工作相比來說要復(fù)雜得多，要累得多。

　　（案例采寫：本刊記者汪社鋒）

　　案例二：伸入上游——不知名企業(yè)買斷經(jīng)營實(shí)例

　　天津真德商貿(mào)公司的王一兵經(jīng)理有多年的糖酒經(jīng)銷商經(jīng)驗(yàn)，目前公司有200多個產(chǎn)品，是13個產(chǎn)品的總經(jīng)銷，其中也不乏名牌產(chǎn)品。無論渠道還是終端網(wǎng)絡(luò)，真德商貿(mào)公司在天津的影響都是相當(dāng)大的。王經(jīng)理認(rèn)為，無論是廠家還是經(jīng)銷商，誰更強(qiáng)大誰就有更大的利潤空間。經(jīng)銷商為什么總在廠家和終端之間兩頭受擠，原因就是商家相對較弱。經(jīng)銷商只有做大做強(qiáng)，才會生存得更好，這就是馬太效應(yīng)。

　　近幾年來，糖酒生意的利潤越來越少，為了尋求更多的利潤空間，向上游發(fā)展不失為一條新路。因?yàn)橛鞋F(xiàn)成的渠道網(wǎng)絡(luò)，做一個買斷產(chǎn)品不成什么問題。2002年，王經(jīng)理找到當(dāng)?shù)匾粋€酒廠――天津津酒廠，與廠家合作開發(fā)了一款中低檔產(chǎn)品。王經(jīng)理認(rèn)為，做地方酒廠的買斷產(chǎn)品有以下幾項(xiàng)好處：第一，不用付大筆的買斷費(fèi)。第二，雙方對對方的優(yōu)勢認(rèn)識得比較深，可謂珠聯(lián)碧合。津酒在當(dāng)?shù)赜休^高的消費(fèi)基礎(chǔ)，而王經(jīng)理有著完善的渠道網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品上市和啟動十分順利。而王經(jīng)理也是在區(qū)域市場上做精耕細(xì)作，不想做全國市場，所以不必借用知名品牌的無形資產(chǎn)。目前津酒在天津的中低檔市場上可謂一枝獨(dú)秀。

　　（案例采寫：本刊記者耿永芝）　

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