所以說，企業(yè)的發(fā)展首先要適應環(huán)境，建立與企業(yè)外各種資源間適存的緊密關系。如何去做，我認為就是企業(yè)品牌建設所面臨第一個也是最主要的問題。因為環(huán)境的多角化和復雜性，企業(yè)往往要面臨不同層次、不同類型的多種主體和關系客體，比如代表國家的政府機關、資本市場的不同投資者、人才市場的不同人才、產(chǎn)品內市場的不同競爭者和合作者以及最終的消費者，處理與這些主體的關系，因需求不同方式方法自然不同，對政府機關要做個盡職的納稅人、能支持社會公益事業(yè)、配合政府形象建設；對投資者要誠信、高回報；對消費者產(chǎn)品、服務好等等，就是企業(yè)品牌建設所力所能及去滿足的，這些單從傳統(tǒng)定義中是無法預知的。至于通過品牌建設更高明的要建立有利于企業(yè)自己的環(huán)境，就顯局限了。

　　其次，企業(yè)在品牌建設上一味強調與消費者的關系建立、維護，在有限的資金和人力資源的情況下容易出現(xiàn)“高名低譽”現(xiàn)象，看似以市場為中心地積極建立和消費者的溝通關系，實際是夸大僅僅是企業(yè)職能之一的市場營銷，而偏廢了其他同樣重要的職能產(chǎn)品（包括服務）生產(chǎn)的企業(yè)本質，將品牌作成沒有內涵支持的傳播符號，其持續(xù)力可想而知。象秦池現(xiàn)象、愛多悲劇均是最好不過的例子。山東秦池酒廠是只重廣告宣傳，不重產(chǎn)品質量，進而引起消費者反面口碑宣傳而失敗的典型，而廣東愛多公司則是過分市場營銷，靠大廣告、密渠道推動企業(yè)發(fā)展，結果因擠占供應商貨款而使其眾叛親離，而產(chǎn)生股東分歧，使一個叱咤國內VCD市場近3年的“名企”一夜間分崩離析。

　　第三，企業(yè)的發(fā)展需要一個開放的管理體系，它既包括對企業(yè)內資源的組合利用，又包括對企業(yè)外各種有利資源的組合利用。舉個例子，從企業(yè)價值鏈的角度看，一個企業(yè)在上游供應商一面，要充分組合供應商，甚至利用各供應商間的競爭關系，為企業(yè)降低采購成本，或為產(chǎn)品質量和聲譽提供強力支持，比如電腦用的處理器，使用“INTEL”本身就包含了高性能；再在銷售商的角度看，企業(yè)同樣要組合各種商業(yè)資源，使產(chǎn)品與消費者既有良好的溝通界面，并能低成本、暢通的流向消費者，而這里所說的組合本身就需要企業(yè)第一要資源的歸攏能力，第二要有資源的組合能力，并且都要體現(xiàn)在企業(yè)開放的管理體系之中。這種體系毋庸置疑對將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)管理基礎戰(zhàn)略的企業(yè)更加必需。而傳統(tǒng)的定義在管理的角度，無論是理論還是實踐，都是內斂的無法保障企業(yè)發(fā)展內的需要?！?/p>

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