私營企業(yè)品牌化經營道路探討之一

　　我國因為人口眾多而算的上全球最大的服裝消費市場，然而這個巨大的市場卻沒有孕育出一個世界級的服裝品牌，反倒是人口不怎么多的意大利、法國、英國和美國等造就了許多世界著名的服裝品牌，比如：寶姿、圣諾蘭、ESPRIT、范思哲、FOGAL、CAPTAINO、ELLE、PLAYBOY、貝納通等。這問題不能不令人反思，有人說這是因為他們的文化使然，卻忘了中華民族有著比他們悠久的服飾文化；有人說這是他們整體消費水平較高的原因，卻忘了“不穿鞋”的孤島其實是一個巨大的鞋產品的市場，我說這是因為我們的市場環(huán)境和企業(yè)經營水平比他們要差、要低的原因，而且從近些年國內市場無論高、中、低檔的市場競爭格局的變化來看，一些地區(qū)、一些品牌的成功也證明了這一點，比如南方的溫州、寧波和上海，北方的青島、大連和天津，其中青島在素有“上青天”的歷史包袱下，曾一度輝煌不再，然而90年代后，隨政府宏觀方針的調整，一批私營服裝品牌迅速崛起，以咄咄之勢重新獲得了國人的尊重。這其中，巴龍品牌當屬典范。

品牌林立與生存難題

　　青島是一個盛產品牌的城市，素有中國北方“品牌之都”的美譽，比如聞名與世的海爾、海信、青島啤酒、澳柯瑪和雙星就同處青島，所以在青島贏得一個名牌之稱可謂既易又難的事情，說容易是因為有榜樣可學，雖說行業(yè)可能有別但管理的本質是可以借鑒的，復制一件東西總歸比創(chuàng)作意見容易；說難是因為大家都學，難免形成競爭，要“強中更有強者在”也的確不是易事，對此幾獲青島名牌的巴龍深有體會，就說服裝品牌吧，青島當地就有“紅領”、“巴龍”、“好事中”、“即發(fā)”、“一諾”、“樂好”、“海珊”、“基特”等，各自起步的時間相差無幾，背景除“海珊”、“即發(fā)”是國營和集體制企業(yè)外，其它都是私營企業(yè)，可供利用的資源基本相同，唯一不同的就是經營思路、膽魄和機遇，所以在狹小的家門口市場，任何一個要長期發(fā)展的品牌都首先面臨從對手的包圍中突圍的問題，畢竟生存是第一位的。對這一點，巴龍高層曾希望通過分析三大家電巨頭的成功得到一點啟事，他們認為海爾在最初“肉搏戰(zhàn)“時就著眼全國，并提出先難后易的經營哲學，大膽走出山東，以國內重點形象市場比如北京、上海等地的成功，反過來影響家門口市場，是贏得最大成功的主要原因，而一向以穩(wěn)健著稱的海信則贏在步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，先贏得青島穩(wěn)固青島，再贏得山東穩(wěn)固山東，最后再從和山東市場有文化和血緣淵源的西北、東北逐步擴展到全國；澳柯瑪則憑借郎平的名人效應，主抓制冷一個主業(yè)，作強冷柜產品，最終贏得消費者青睞。正是這種清晰的分析和善于以人為鑒的思想，使巴龍在突圍前有了一個明確的方向：第一，青島各服裝品牌定位模糊，有價格高低相差幾千元、使消費者難知的貴賤的品牌；有品牌個性老少皆宜、結果老少皆煩的品牌，也有品牌形象半土不洋、高低尷尬的品牌，所以巴龍（英文名BARON，含義貴族、伯爵）就準確定位商務人士，統(tǒng)一品牌高檔、體面、正統(tǒng)的形象，宣傳定向商務群體。第二，各品牌重視市場開發(fā)或生產制造，卻難得兼收并蓄提煉完整的品牌文化加以推廣，巴龍的品牌推廣工作首先應該從品牌文化建設入手；第三，青島服裝品牌多，但營銷的模式非常單一，尤其在渠道建設上無非特許加盟和團購兩種，并且集中在山東省內，屬于典型的“窩里斗”，缺乏創(chuàng)新，也需要有品牌走出去，正是巴龍可以實現(xiàn)突圍的薄弱點；第四，私營企業(yè)缺乏高素質管理人才，更缺少好的機制來留住既得的高級人才，所以要調整機制，擺脫家族企業(yè)和傳統(tǒng)經營模式的束縛，引入現(xiàn)代企業(yè)管理思想；第五就是青島的服裝品牌大多對品牌與消費者的關系理解簡單，認為服務是這種關系的唯一體現(xiàn)，這就給巴龍建立與消費者深層次的、體現(xiàn)價值感、情感以及增值服務等復雜關系預留了較大缺口，是另一個突圍的方向。

　　有了如此的方向，生存似乎就很容易了，然而巴龍清楚認識到：“這只是萬里長征走完了第一步”。

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