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巴龍（BARON）突圍

　　對待品牌文化，巴龍既強調外在消費者的認同，又強調內部員工的認同。因為前期成長的歷史原因，公司里有較多文化素養(yǎng)不高的員工，為此，公司董事長姜俊平提出了“天下大事成于細”及“勿為品牌而品牌，做企業(yè)要扎扎實實，這樣才能實現(xiàn)持續(xù)經營，品牌也就隨之水到渠成”等公司理念，配合整個品牌內涵不斷的“反省、拋棄、提高”，如此假以時日，品牌所含的文化底蘊就自然的厚重而且讓商務人士真正喜歡了，否則，一身花架子時間一長難免厭煩。

　　正如產品之于品牌是核心一樣，人才之于企業(yè)同樣是核心。對此，巴龍高層在公司高速發(fā)展的過程中，一直難能可貴的保持了清醒的頭腦，由此確保了公司在實現(xiàn)既定突圍目標時的全面出擊，全面獲勝。其實，就人才問題在目前中國，不僅是私營企業(yè)而且是全社會的老大難問題，中國不缺人但缺人才，或者缺產生人才的機制。巴龍由十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的近千人，其中在專業(yè)人才和管理人才的招聘、培養(yǎng)和留用上就摸索自己的一套經驗。比如姜俊平就始終認為企業(yè)資產的所有者應該做股東而非經營者，將經營權交給有能力的專業(yè)管理人員。改家族企業(yè)的“任人唯親”為“任人唯賢”，實現(xiàn)人才化管理?，F(xiàn)在企業(yè)資源配置已越來越社會化，因而人才資源也應該廣泛地取之于社會。對優(yōu)秀地人才企業(yè)要大膽放權，到一定時候讓他成為股東，持有企業(yè)地股份。實際上，巴龍目前的日常工作就由一位李姓的常務副總負責，姜俊平將更多的精力放在了企業(yè)方向決策上。這樣的結果，姜俊平顯然是滿意的：“近一兩年的分權運作，我們不僅沒有損失市場，反倒有了許多‘錯位競爭’的創(chuàng)新案例。像巴龍在休閑服飾市場上就基本在一個無青島當地競爭者的狀態(tài)；而到北京、上海等形象市場做終端形象與銷售，我們同樣也走了單，結果是我們相對獨贏。”

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