案例背景：

　　2002年是葡萄酒市場尤其是山葡萄酒市場的多事之秋。先是10月前后，《中國經(jīng)營報》首先批露我國一些葡萄酒廠利用洋垃圾勾兌酒的事實(shí)以后，12月1日，中央電視臺《新聞３０分》中繼續(xù)以“通化：實(shí)話實(shí)說葡萄酒”為題，披露了吉林一些小葡萄酒廠在制酒過程中摻雜施假、偷工減料現(xiàn)象；后是一些地方媒體大幅轉(zhuǎn)載其報道內(nèi)容，以“一葉障目”的報道視點(diǎn)將山葡萄酒劃為另類，給整個行業(yè)帶來了巨大信任危機(jī)，致使部分有國家正式生產(chǎn)、衛(wèi)生許可和質(zhì)量合格證書的品牌酒，也受到牽連，銷量跌入低谷。我們的客戶——聚利源工貿(mào)公司就是其中一個區(qū)域性“受害”經(jīng)銷商。

　　早在5、6年前，聚利源就選中了我國著名野生山葡萄酒生產(chǎn)基地——吉林長白山區(qū)天池酒廠的CZW酒。乘著葡萄酒市場的整體提升和野生山葡萄酒的異軍突起，在曾經(jīng)成功代理過青島啤酒、隆氏花生露、娃哈哈、敘府酒的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，聚利源做宣傳、上廣告，進(jìn)商場、找二批，使CZW市場銷量一路強(qiáng)飚，至2001年底已牢牢搶得整個QD市野生葡萄酒銷量的半壁江山，品牌知名度遙遙領(lǐng)先。

　　然而市場風(fēng)云突變，在進(jìn)入本應(yīng)“春風(fēng)得意馬蹄輕”的2002年后，CZW酒的銷量節(jié)節(jié)下滑。尤其到2002年冬天，在媒體的影響下，產(chǎn)品銷量同比下降35％，顯現(xiàn)出巨大的市場危機(jī)。

　　為此，我們帶著危機(jī)處理的任務(wù)深入企業(yè)，但在充分的調(diào)研后卻為其開出了“平危機(jī)，做品牌，重終端，強(qiáng)管理”的咨詢“藥方”。因?yàn)樵诰劾次覀儼l(fā)現(xiàn)了一些比危機(jī)公關(guān)更重要的亟待解決的問題，或許它們也是其他行業(yè)區(qū)域渠道商所共同面臨的問題。

　　一、長期以來，渠道商習(xí)慣于做銷量而忽略了做品牌

　　從我們了解的情況來看，聚利源和其他的區(qū)域經(jīng)銷商一樣在從小發(fā)展大的過程，實(shí)際就是一個追逐相對高利潤產(chǎn)品的過程，正是這種自由的、無太多法律契約和誠信約束的與廠商的合作模式，使得它們陷入具體產(chǎn)品的銷售中，而忽略兩個品牌的維護(hù)。

　　其一是產(chǎn)品品牌。即經(jīng)銷商普遍認(rèn)為因?yàn)楫a(chǎn)品品牌屬于廠家，品牌的推廣和維護(hù)自然也是廠家自己的事，自己僅承擔(dān)了分銷的責(zé)任，只需投入相應(yīng)的人力和網(wǎng)絡(luò)資源即可。表現(xiàn)在聚利源就是CZW引入QD市的前兩年一直沒有區(qū)域性廣告投入，致使另一個晚來的山葡萄酒品牌反倒在銷量和知名度等方面超過了CZW，至今，在QD市民的心目中，提起山葡萄酒還是“××，CZW”的順序。后來有了意識，逐步拿出廠家支持的廣告費(fèi)中的一部分（克扣廠家的廣告費(fèi)幾乎是100％發(fā)生的事情）進(jìn)行宣傳，但因?yàn)槭潜粍拥那伊闵⒌?、多用于戶外和?jié)慶日的促銷廣告，致使品牌效應(yīng)不明顯，無法在消費(fèi)者心目中形成強(qiáng)勢的品牌印象，因而抗風(fēng)險能力較弱。繼《中國經(jīng)營報》和“中央電視臺”的報道后，在《QD晚報》的轉(zhuǎn)載后，CZW就不可避免被消費(fèi)者與其他吉林小山葡萄酒廠混為一談，銷量下滑成為必然。不僅如此，還較明顯的傷害了銷售一線的業(yè)務(wù)員和促銷員的積極性。另外，通常一個經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品不止一種，經(jīng)銷商單單克扣廠家的廣告支持費(fèi)用就可以省下許多，就是有了產(chǎn)品品牌意識，真正運(yùn)作起來也往往不盡人意。

　　其二是自身的品牌?？赡苁窍忍炀椭欢x自己是個“買東西”的或“批發(fā)東西”的，所以只要東西能賣出去就行，倘代理一個本身全國廣告投放量大的產(chǎn)品，自己做品牌常常被認(rèn)為多此一舉。畢竟消費(fèi)者買的是廠家的產(chǎn)品不是經(jīng)銷商的產(chǎn)品。這和若干年前我們的一些大型百貨商場的思想一致。但當(dāng)諸如沃瑪特、家樂福、麥德龍、百盛等外資商業(yè)巨頭如颶風(fēng)席卷中國市場時，我們的百貨商場覺醒了，注意到樹立自身品牌對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，其中象上海華聯(lián)、六百、南京新街口、北京西單、王府井、成都百貨大樓等也都成功轉(zhuǎn)型，少數(shù)區(qū)域渠道商也實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，尤其是三大家電銷售巨頭北京國美、南京蘇寧和濟(jì)南三聯(lián)等。然而，絕大多數(shù)的渠道商還裹足前行，甘愿自己淹沒在代理品牌的陰影中，造成單一的市場風(fēng)險抵御體系，即代理品牌遭遇危機(jī)自己又沒有商譽(yù)支持。另者，即便是自己的資金實(shí)力積累起來了，因?yàn)闆]有品牌形象、品牌規(guī)范管理、品牌專業(yè)推廣人才和強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，在廠商的博弈中同樣會處于劣勢。

　　這種做銷售不做品牌的直接后果就是渠道商永遠(yuǎn)象個長不大的人，你再有年齡和體重，人家還是把你當(dāng)小孩。為此，我們認(rèn)為應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：

　　第一，廠家應(yīng)該強(qiáng)化自身區(qū)域品牌推廣工作，合理規(guī)范有關(guān)費(fèi)用的使用程序，并嚴(yán)格評價和考核經(jīng)銷商的執(zhí)行情況?；蛘邔V告支持費(fèi)用以其他形式支付經(jīng)銷商，比如增加促銷品，或采用專向?qū)徟鷪箐N制度。

　　第二，渠道商自己要轉(zhuǎn)化思想，在渠道為王的年代里，敢與和廠家比拼品牌實(shí)力。當(dāng)然，工作首先要從內(nèi)部管理上入手，然后是核心定位、形象識別、規(guī)范管理、健全網(wǎng)絡(luò)、提升服務(wù)等。

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