我曾在一家知名飼料集團某子公司做營銷副總,主持該公司全面營銷管理工作。剛到這家公司的時候，總是感到很困惑：每月精心研討和制定的銷售目標為什么月底總是要或多或少的打折扣？經(jīng)過3個月的市場走訪、客戶訪問、與銷售人員交流，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了6點影響銷售業(yè)績的原因：

　　1. 銷售人員負責區(qū)域過大，一般1個銷售員要負責1個地級市區(qū)域的市場開拓與管理，有的甚至一個人要負責一個省的區(qū)域范圍，銷售人員大部分時間在從A縣到B縣的路上，銷售人員將有限的工作時間大部分浪費到了無效的“肌肉運動”上；

　　2. 銷售區(qū)域經(jīng)理管理區(qū)域范圍大，對銷售員過程管理處于失控的狀態(tài)，很多銷售員白天在賓館內(nèi)睡覺或者打牌，而公司和區(qū)域經(jīng)理對此毫無覺察；

　　3. 銷售人員的大部分時間充當著“救火隊員”的角色，哪兒有問題往哪兒走。銷售人員80%以上的精力從事一些如要求經(jīng)銷商拼命的壓貨，處理經(jīng)銷商的抱怨和投訴，向經(jīng)銷商催款等對市場持續(xù)發(fā)展貢獻不是很大的工作；

　　4. 銷售人員對所負責區(qū)域的養(yǎng)殖終端市場和競爭對手的變化、公司產(chǎn)品的質(zhì)量市場反應(yīng)等信息了解不充分，反應(yīng)市場速度緩慢；

　　5. 沒有核心區(qū)域市場，每個片區(qū)的區(qū)域范圍大，但銷量和市場占有率少得可憐，終端基礎(chǔ)工作基本上沒有開展，公司產(chǎn)品市場需求不旺，市場根基薄弱，競爭對手隨時都能將公司產(chǎn)品市場攻潰；

　　6. 新市場和新客戶開發(fā)不充分，市場缺乏長期持續(xù)的增長點，從而導(dǎo)致銷量停滯不前甚至一些片區(qū)銷量還要下降。

　　……針對以上問題，我們作了兩個重大調(diào)整：

　　1、 在營銷模式上變“粗放型的營銷模式”為“區(qū)域市場精細化運作的營銷模式”。

　　我的前任因公司剛開始運作，銷量任務(wù)壓力大，想短期內(nèi)通過“廣種薄收”的策略將銷量迅速做起來，但又考慮費用問題，不敢招聘過多銷售員，所以一個地級市更有甚者一個省才配備1個銷售員。這樣必然導(dǎo)致銷售人員一是每天疲于趕路，人很累；二則銷售費用支出過高，大部分銷售員每月還要虧損差旅費用，均不愿過多的跑市場；三是區(qū)域過大，銷售重點不明確，銷量增長緩慢且極不穩(wěn)定；四是銷售績效差，銷售人員每月收入低，積極性受到了影響，士氣低落。對此我們的調(diào)整策略為：

　?。?） 收縮銷售區(qū)域，打造亮點市場，建立“紅色革命根據(jù)地”。以養(yǎng)殖旺縣為單位選擇5塊重點目標市場，每1個片區(qū)負責1個重點目標市場，片區(qū)集中優(yōu)勢兵力，合理分工，“走進村、串入戶、沉到底、做到位”，充分運用服務(wù)營銷手段，精耕細作區(qū)域市場，每一目標市場銷量和品牌力爭區(qū)域NO1。

　?。?） 價值鏈滾動坐莊營銷模式。每個片區(qū)以養(yǎng)殖旺村（鄉(xiāng)）為作業(yè)單位，根據(jù)銷售員的個人優(yōu)勢，合理分工，分成兩個小組，市場開發(fā)組和終端服務(wù)小組。市場開發(fā)組前期開發(fā)經(jīng)銷商，然后由終端服務(wù)小組通過科技示范、科技講座、營業(yè)推廣等終端服務(wù)工作，快速提升公司產(chǎn)品在目標旺村的知名度、美譽度，拉動終端需求，使公司產(chǎn)品在目標旺村提升為NO1品牌。然后再將這一成功的模式向鄰近的鄉(xiāng)村進行推廣。一個鄉(xiāng)村一個鄉(xiāng)的推廣，一個鄉(xiāng)村又一個鄉(xiāng)村成為NO1品牌。最終使公司產(chǎn)品成長為縣級市場的NO1品牌。

　　2、 銷售人員的定位與合理分工上變“個人英雄主義單兵作戰(zhàn)”為“銷售團隊整體作戰(zhàn)”。

　　一個健康成熟的飼料市場，其過程應(yīng)該是選擇和開發(fā)優(yōu)秀一級經(jīng)銷商、幫助一級商開發(fā)二級商、幫助二級商進行終端宣傳、終端服務(wù)等基礎(chǔ)性工作、幫助一級經(jīng)銷商策劃、規(guī)劃和指導(dǎo)其經(jīng)營活動。公司飼料產(chǎn)品要在某一目標市場快速穩(wěn)定健康的增長，這個過程中的任何一個環(huán)節(jié)都必須絎接上且沒有薄弱環(huán)節(jié)。因此，每一區(qū)域市場的運作必須配備最合理最優(yōu)化的銷售團隊，既要有人充當“獵手”角色、又要有人充當“農(nóng)夫”角色、還有有人充當“幫手（顧問）”角色。“獵手”負責談判、開發(fā)新的經(jīng)銷商，“農(nóng)夫”負責做一些簡單的基礎(chǔ)工作，“幫手（顧問）”負責片區(qū)的整體規(guī)劃、運營與管理。對此新的調(diào)整策略為：

　?。?） 重新調(diào)整銷售組織架構(gòu)，營銷副總下設(shè)5個片區(qū)經(jīng)理（規(guī)劃和管理能力強者擔任），每一片區(qū)經(jīng)理負責管理一個片區(qū)；每個片區(qū)經(jīng)理（幫手顧問）下設(shè)5名經(jīng)理助理（客戶溝通和客戶開發(fā)能力強者擔任），經(jīng)理助理主要負責一級經(jīng)銷商和主要的二級經(jīng)銷商的開發(fā)與維護；經(jīng)理助理下設(shè)科普員（當?shù)匦┯杏绊懥Φ酿B(yǎng)殖戶、獸醫(yī)或其他熟悉當?shù)仞B(yǎng)殖的、有一定文化知識的本地人），主要負責公司產(chǎn)品的推廣與養(yǎng)殖戶的開發(fā)、管理、科技示范、科技講座等終端基礎(chǔ)工作的組織與實施。

　?。?） 明確營銷副總、片區(qū)經(jīng)理、經(jīng)理助理、科普員等各級營銷人員的職、權(quán)、利。

　?。?） 實行層級管理和雙回路管理，片區(qū)經(jīng)理對營銷副總負責，經(jīng)理助理對片區(qū)經(jīng)理負責，科普員對經(jīng)理助理負責。同時營銷副總可越過片區(qū)經(jīng)理檢查經(jīng)理助理、科普員的工作，片區(qū)經(jīng)理可越過經(jīng)理助理檢查科普員的工作，從而確保了執(zhí)行的效果。

　?。?） 完善培訓制度，培訓注重市場操作實戰(zhàn)技巧為主，逐步使銷售員提升為全能型“T”型人才。也就是“一專多能”，即片區(qū)經(jīng)理重點在于市場規(guī)劃和片區(qū)管理，還應(yīng)具備新客戶開發(fā)和技術(shù)服務(wù)等基礎(chǔ)工作的能力；經(jīng)理助理重點工作在于新客戶開發(fā)，還應(yīng)該具備技術(shù)服務(wù)等基礎(chǔ)工作能力；科普員重點工作在于技術(shù)服務(wù)、終端用戶的開發(fā)與維護等終端基礎(chǔ)工作，還應(yīng)該具備一定的新客戶開發(fā)的能力。

　　通過近8個月的運作，該飼料子公司銷售人員人人充滿激情和斗志，銷售業(yè)績也一改過去疲軟的頹勢，銷量呈鋼性增長，5個目標市場均已成長為NO1品牌，同類產(chǎn)品市場占有率最高區(qū)域達60%份額。

　　回顧那段經(jīng)歷，我最大的心得體會是：集中優(yōu)勢兵力，優(yōu)選目標市場，精耕細作是高績效區(qū)域市場運作前提，而最優(yōu)化的銷售人員配備及其相互之間分工協(xié)作，即銷售人員的角色定位是是高績效區(qū)域市場運作的保證。

　　關(guān)于銷售人員的角色定位業(yè)界有很多的說法。有人說“最佳的銷售是獵手型的”，有人說“最佳的銷售是農(nóng)夫型的”，也有人說“最佳的銷售是幫手顧問型的”。我的觀點則認為：沒有最佳的銷售員，只有最佳的銷售團隊。銷售是一個整體，是一個系統(tǒng)，其內(nèi)部有很多分工和合作，任何一個銷售成員都不能忽視。

　　幫手（顧問）型銷售經(jīng)理雖然有很強的市場規(guī)劃和團隊管理能力，他沒有獵手型經(jīng)理助理不斷的開發(fā)新客戶，沒有科普員扎實牢固的終端基礎(chǔ)工作，單憑其一人之力能將一個市場運作為NO1品牌嗎？獵手型銷售員雖然他具有很強的開發(fā)客戶和開發(fā)市場能力，但沒有幫手（顧問）型銷售經(jīng)理的整體規(guī)劃，沒有農(nóng)夫型銷售員的細心扎實的終端基礎(chǔ)工作，他能讓新開發(fā)的客戶壯大嗎？農(nóng)夫型的銷售員雖然他是精耕細作的能手，但是沒有幫手（顧問）型銷售經(jīng)理的整體規(guī)劃和獵手型銷售員新客戶開發(fā)，他能在一塊貧脊的土地上種出豐碩果實嗎？

　　還有一種觀點認為：“90年代中期，獵手型的銷售人員主導(dǎo)市場；90年代后期，農(nóng)夫型的銷售人員主導(dǎo)市場；而21世紀是幫手（顧問）型的銷售人員主導(dǎo)市場?！北M管這一觀點也有它一定的合理性。因為90年代中期是經(jīng)銷商主導(dǎo)市場，誰擁有并控制了優(yōu)秀經(jīng)銷商，誰就能贏；90年代后期是請注意消費者的時代，誰掌控終端，誰就能贏；21世紀是信息時代，誰能整合資源，誰就能贏。

　　我始終認為，區(qū)域市場的運作是一種過程，這個過程包含著市場規(guī)劃、市場開發(fā)、市場培育、市場調(diào)整等活動。要將一個空白的區(qū)域市場變成高增長高市場占有率的區(qū)域市場，市場規(guī)劃、市場開發(fā)、市場培育、市場調(diào)整等活動和步驟缺一不可。銷售團隊不可能做到人人都是全能型的人才。因此，一支高戰(zhàn)斗力的銷售團隊，應(yīng)該是一支組合型的銷售團隊，這支銷售團隊的成員有獵手、有農(nóng)夫、還有幫手（顧問），這三種角色一個都不能少。

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