如何讓總經(jīng)銷商安樂死?

 作者:孫斌    95


  很多企業(yè),在產(chǎn)品剛進(jìn)入新市場的時候,一般依靠有實力的經(jīng)銷商,以總經(jīng)銷的身份,利用其現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)、信譽、資金、關(guān)系等資源,開拓市場,提升份額。但市場發(fā)展到一定的階段,很多總經(jīng)銷商的發(fā)展步伐很難與公司保持一致。這時,許多企業(yè)面臨著一個棘手的問題:總經(jīng)銷商的調(diào)整。不調(diào)整,公司產(chǎn)品在市場上很難進(jìn)一步發(fā)展,甚至下滑;調(diào)整不當(dāng),公司原有產(chǎn)品市場將整體崩盤。筆者曾成功策劃并操作了一個總經(jīng)銷商的調(diào)整,以紀(jì)實的形式,將其提煉出來發(fā)表,希望起到拋磚引玉的作用?! ?/p>

  A客戶,B飼料公司第一大客戶,B公司在C市場唯一總經(jīng)銷。C市場下轄15個縣,屬養(yǎng)殖旺區(qū),飼料市場容量巨大,但B公司在C市場銷量多年來一直徘徊不前,銷售綜合排名老是最后一位。更糟糕的是:A客戶總是抱怨公司產(chǎn)品價格太高,經(jīng)常向B公司提出降低、促銷等無理要求。B公司只能無奈的降價,給政策。接近于成本的價格,加之享受“專銷獎”“特別返利”等特別政策,B公司在C市場的銷售處于虧損狀態(tài)。B公司對A客戶調(diào)整了多年,都夭折了。A客戶的調(diào)整,是B公司多年來一塊心病。營銷副總裁找到了當(dāng)時任市場部經(jīng)理的我,要我與新上任的大區(qū)經(jīng)理,一同前往C市場,調(diào)整A客戶。通過充分的市場調(diào)查,精心的籌劃,我們對C市場網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)做了重大的調(diào)整。調(diào)整后的C市場銷售不但沒下降,反而以每月15%的速度增長,短短半年時間,銷售綜合排名一躍成為B公司的第二位。是什么讓C市場在很短的時間內(nèi),銷量一路飆升?方法很簡單:打破獨家總經(jīng)銷,有策略有步驟開發(fā)、培育、壯大準(zhǔn)一級客戶,平穩(wěn)實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)下沉。

  為什么要打破A客戶獨家經(jīng)銷?

  1、A客戶采取“市級批發(fā)商→縣二級商→鄉(xiāng)村級零售→用戶”的多級分銷模式,使B公司產(chǎn)品價格在C市場缺乏競爭力。多級分銷,加之A客戶為B公司產(chǎn)品C市場唯一進(jìn)貨渠道,使A客戶批發(fā)毛利高達(dá)300元/噸,而A客戶二級商毛利只有200元/噸,零售商零售毛利只有300元/噸。大部分廠家在C市場均直接開發(fā)縣一級商,一級商批發(fā)毛利可達(dá)300元/噸,零售商零售毛利可達(dá)400元/噸。很顯然,A客戶二級商批發(fā)毛利比一般廠家少了100元/噸、零售商零售毛利比一般廠家少了200元/噸,A客戶二級商和零售商經(jīng)銷B公司產(chǎn)品積極性不高,很多A客戶二級商強(qiáng)烈要求與廠家直接發(fā)生關(guān)系。

  2、A客戶完全掌控著B公司產(chǎn)品在C市場的銷售,他經(jīng)常向公司提出降低價格、禮品和現(xiàn)金促銷支持、增加新品種、擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域范圍等無理要求;且對B公司的銷售政策孰視無睹,沖貨、爛價等為所欲為,B公司產(chǎn)品在C市場的銷售如履薄冰。

  3、A客戶反饋至B公司市場信息速度緩慢且不準(zhǔn)確,從而導(dǎo)致B公司反應(yīng)市場速度慢,市場銷售很被動。如某集團(tuán)以75元/噸的優(yōu)惠折扣,大肆搶占B公司二級商和零售商。很多二級商和零售商成為另外廠家的客戶時,A客戶才發(fā)現(xiàn),當(dāng)信息反饋至B公司已無濟(jì)于事了。

  4、A客戶系“小攤小貶”起家,安于現(xiàn)狀,不思進(jìn)取,指望A客戶使B公司產(chǎn)品市場份額在C市場再上新臺階可能性不大。因為他的主要心思不是花在如何將生意進(jìn)一步做大,而是整天沉迷于“麻將”、“女色”、“酒肉”之中,創(chuàng)業(yè)時的激情與開拓精神,已煙消云散。

  打破總經(jīng)銷建立哪種模式更合適?

  接下來,另外一個問題擺到了我們面前:打破總經(jīng)銷選擇哪種模式比較好?有兩種模式得到了多數(shù)銷售人員認(rèn)可。

  模式一:公司建立分公司或辦事處,將A客戶原有的二級網(wǎng)絡(luò)接過來,B公司直接控制與管理銷售網(wǎng)絡(luò);(圖略)  

  利:取消A客戶,可以直接讓利于二級商和零售商,增強(qiáng)二級商和零售商的積極性,可以擺脫A客戶的控制,圍繞中轉(zhuǎn)站或辦事處密集開發(fā)市場,還可以使公司完全掌控市場和網(wǎng)絡(luò),確保市場信息反饋速度與反饋質(zhì)量,快速反應(yīng)市場;

  弊:強(qiáng)行取消A客戶,將使A客戶與公司之間的關(guān)系僵化,A客戶可能會給公司帶來不必要的麻煩如工商稅務(wù)等。另外A客戶墊了30萬貨款給二級商和零售商,砍掉A客戶,A客戶肯定會逼二級商和零售商還款,二級商和零售商的資金將受到影響,公司現(xiàn)款現(xiàn)貨政策,很多二級商和零售商難以接受,那就意味著二級商和零售商的流失;

  結(jié)論:取消A客戶,設(shè)立辦事處或中轉(zhuǎn)站,直接控制和管理銷售網(wǎng)絡(luò),風(fēng)險很大。一旦與A客戶的關(guān)系未協(xié)調(diào)好,二級商和零售商絎接不上來,原有公司產(chǎn)品市場和網(wǎng)絡(luò)將整體崩潰。

  模式二:建立“A客戶+準(zhǔn)一級商”模式,利用準(zhǔn)一級商影響、約束A客戶。(見圖略)  

  將A客戶一些有潛力、有實力、有能力的二級商,升級為準(zhǔn)一級商,掛A客戶的戶頭,直接與公司發(fā)生關(guān)系,從A客戶原有地盤劃出特定區(qū)域,讓準(zhǔn)一級商獨立經(jīng)營。準(zhǔn)一級商享受獨立區(qū)域運作、開票價、大部分返利等待遇。準(zhǔn)一級商銷量計入A客戶總銷量,A客戶從準(zhǔn)一級商返利中25元/噸的市場坐莊費等。

  利:可維持A客戶身份,緩和A客戶與公司的關(guān)系,確保市場穩(wěn)定;可減小A客戶直接控制區(qū)域范圍,削弱A客戶對B公司產(chǎn)品市場的控制能力;可培育和壯大準(zhǔn)一級商,從而影響和制約A客戶,為市場最終網(wǎng)絡(luò)下沉作準(zhǔn)備;可劃小區(qū)域運作單元,確保區(qū)域精耕細(xì)作,提高市場份額,增加公司產(chǎn)品競爭力。

  弊:公司對市場的管理難度可能加大,A客戶與準(zhǔn)一級商之間的如返利、區(qū)域、產(chǎn)品品種等方面的協(xié)調(diào)事項增多,對銷售人員數(shù)量、素質(zhì)及能力要求高。另外銷售人員與對準(zhǔn)一級商銷售政策支持力度加大而將造成銷售費用增加。

  結(jié)論:作為市場調(diào)整的過渡階段,開發(fā)、培育和扶持一批忠誠于公司的準(zhǔn)一級商,既能保證市場的穩(wěn)定,又能使公司產(chǎn)品市場份額和銷量同步增長,更重要的是為下一步市場的完全調(diào)整和網(wǎng)絡(luò)下沉作了充分的準(zhǔn)備。

  準(zhǔn)一級商選擇的條件

  1、 對公司及公司產(chǎn)品有一定的了解,愿意與公司共同發(fā)展;

  2、 在其區(qū)域范圍內(nèi)有很大的市場發(fā)展空間與潛力;

  3、 具有較強(qiáng)資金實力和融資能力;

  4、 具有良好的信譽狀況,社會關(guān)系廣泛;

  5、 具有較強(qiáng)的市場開拓欲望與開發(fā)能力和服務(wù)能力。  

  如何調(diào)整A客戶,開發(fā)、培育和壯大準(zhǔn)一級商?

  第一步:統(tǒng)一思想,精心準(zhǔn)備

  我們走訪并熟悉了C市場,對該市場的網(wǎng)絡(luò)布局、消費者對公司產(chǎn)品認(rèn)識、二級商狀況、競爭對手狀況等市場情報進(jìn)行了充分調(diào)查。同時召集區(qū)域所有銷售人員,研討了“總經(jīng)銷商+準(zhǔn)一級經(jīng)銷商”模式必要性、可行性、可能存在問題,并擬定了操作方案和調(diào)整計劃,區(qū)域全體銷售人員從理念到行動計劃基本達(dá)成了共識。

  接下來安排區(qū)域銷售人員拜訪有潛力的二級商,每個縣確定1-2名目標(biāo)準(zhǔn)一級商。并有策略地與目標(biāo)準(zhǔn)一級商溝通,探詢他們的真實想法,激發(fā)他們做大做強(qiáng)的欲望,提出準(zhǔn)一級商的構(gòu)想,表明準(zhǔn)一級商給他們可能帶來的好處及公司未來給他們的定位。很多二級商都很愿意成為公司的準(zhǔn)一級商。

  第二步:與總經(jīng)銷商策略性的溝通

  通過我們精心的籌劃與安排,在片區(qū)宴請A客戶及其主要二級商的宴會上,一些二級商利用喝酒的機(jī)會,當(dāng)著我們及A客戶的面,強(qiáng)烈要求與A客戶分家,直接與B公司發(fā)生關(guān)系。否則,將改做其他廠家的產(chǎn)品。當(dāng)A客戶面臨尷尬處境時,我站出來緩解氣氛:“其實A老板也沒有賺大家什么錢,只是賺了一點搬運費。今天是公司宴請大家,生意上的事不談。要么這樣吧,晚上我們與A客戶再商量一下,過兩天一定給大家一個答復(fù)。A老板,你看這樣行嗎?”。

  晚上我們帶著一些禮品,來到了A客戶的家中。我們想探詢A客戶對一些二級商在宴會上提出想直接與公司發(fā)生關(guān)系是一種什么樣的態(tài)度。其實A客戶也意識到了這是我們精心的安排。精明的A客戶反過來問我們公司準(zhǔn)備如何處理這件事。顯然,我們是有備而來:

  首先我們給A客戶講了“分久必合,合久必分”的道理,二級商做到一定規(guī)模后,還想進(jìn)一步做大,肯定要與A客戶分家。分家有兩種形式:一種是與A客戶完全脫離關(guān)系,直接與另外的廠家發(fā)生關(guān)系;一種是與A客戶繼續(xù)保持一定關(guān)系,A客戶劃定一塊區(qū)域讓其獨自經(jīng)營,每月收取一定的坐莊費。同時我們也告訴A客戶,若二級商選擇第一種分家形式,A客戶將多樹立一個競爭對手;若選擇第二種分家形式,A客戶與二級商的關(guān)系是地主與佃農(nóng)的關(guān)系,可根據(jù)二級商的銷量來收取“租金”。

  接著我們拋出了“總經(jīng)銷商+準(zhǔn)一級經(jīng)銷商”模式的設(shè)想,分析這一模式對A客戶的利益:二級經(jīng)銷商升級為準(zhǔn)一級經(jīng)銷商,其經(jīng)營公司產(chǎn)品的積極性會大增,且對市場精耕細(xì)作,公司產(chǎn)品市場份額和銷量肯定大幅增長。銷量增長,A客戶返利檔次提高,將從公司獲得更多的返利;準(zhǔn)一級商銷量增長,A客戶也將收取到更多的坐莊費。另外A客戶可以集中主要的精力和資源,重點經(jīng)營自耕地。

  第三步:訂立合同,規(guī)范市場

  通過恩威并用,A客戶只能無奈的低頭,與我們簽訂合同。在合同中我們明確了A客戶經(jīng)營區(qū)域范圍、坐莊費收取標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)銷量、嚴(yán)禁跨區(qū)域銷售產(chǎn)品等事項。與之訂立合同的目的,一是穩(wěn)定A客戶,畢竟他對于公司產(chǎn)品在C市場的推廣付出了很多,且他還有一定的價值;二是規(guī)范市場,防止A客戶擾亂市場。

  為了有效激勵和約束準(zhǔn)一級商,我們也與準(zhǔn)一級商簽訂了合同,明確了經(jīng)營區(qū)域范圍、價格及返利標(biāo)準(zhǔn)和返利時間、方式、產(chǎn)品專銷規(guī)定、銷量目標(biāo)、年終紅包等獎勵、提貨方式、付款方式等事項。

  第四步:培育準(zhǔn)一級商,掌控網(wǎng)絡(luò)

  “總經(jīng)銷商+準(zhǔn)一級商”模式能否成功,下一步市場調(diào)整能否順利進(jìn)行,關(guān)鍵在于準(zhǔn)一級商能否做大做強(qiáng),能否對公司形成忠誠。為了扶持和培育準(zhǔn)一級商,我們的銷售人員長期定點在準(zhǔn)一級商家里,與準(zhǔn)一級商共同探討并制訂所轄區(qū)域的市場發(fā)展計劃,共同開發(fā)零售網(wǎng)點,共同深入終端開展服務(wù)和宣傳造勢工作,共同召開零售商培訓(xùn)會。通過銷售人員與準(zhǔn)一級商的共同銷售,使得準(zhǔn)一級商無論是敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)能力還是銷售網(wǎng)點、市場份額、銷量上都獲得了快速的提升。

  第五步:互競共榮,優(yōu)勝劣汰

  為了保證市場快速增長,還應(yīng)該在A客戶與準(zhǔn)一級商之間營造一種競爭的氛圍。我們每月將A客戶和準(zhǔn)一級經(jīng)銷商召集起來,召開一次經(jīng)銷商例會。會議議程首先是上月市場銷售業(yè)績通報,將銷售結(jié)果公布于眾,并進(jìn)行銷售排名,排名第一位者獎勵約300元的禮品。接著由排名前三位者向大家介紹市場運作成功經(jīng)驗。這種活動通過大家的相互交流和學(xué)習(xí),大家的觀念得到了提升,消除了相互之間矛盾與沖突,跨區(qū)域銷售現(xiàn)象大大減少,隨著準(zhǔn)一級商能力與銷量的提升,也使A客戶感到了無形的壓力。

  A客戶雖然觀念上較過去有了一些變化,還是跟不上公司與市場快速發(fā)展的節(jié)奏。一年后,準(zhǔn)一級商的銷量都成倍地增長,而A客戶銷量一滑再滑,B公司作出了一個英明的決策:取消A客戶在B公司的開戶戶頭,與A客戶解除合同關(guān)系,將準(zhǔn)一級經(jīng)銷商全部升級為一級商,C市場的網(wǎng)絡(luò)格局由以前的1個總經(jīng)銷商一統(tǒng)天下變成了12個一級商逐鹿市場,B公司品牌也由此一躍成C市場第一品牌。

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