關(guān)于企業(yè)培訓的對話(一)

　　主持人:張春江(本刊“培訓之窗”主持人,文中簡稱“張”)

　　訪談嘉賓:郭汝池(廣東萬順燃具公司董事長總經(jīng)理,文中簡稱“郭”)

　　有緣走進萬順燃具公司操作企業(yè)內(nèi)訓,也就有緣與萬順的老總郭汝池先生作一番關(guān)于企業(yè)培訓的對話。話題內(nèi)容,多有涉及“老極看培訓"這一獨特的視角,摘錄如下,以饗讀者。

　　

光重視不行動，絕對不行

　　張:現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到開展企業(yè)內(nèi)部培訓的重要,但在操作上還有很多問題。比如,具體的培訓需求怎樣發(fā)現(xiàn)、培訓內(nèi)容如何確定、培訓方式如何選擇、培訓時間如何安排、培訓經(jīng)費怎樣保障等,這些問題,您是怎么看的呢?

　　郭:關(guān)于培訓的重要性,我認為光重視培訓——只有意識沒有行動,是沒有用的。真抓實干,就要把培訓作為一項投資,要把培訓列入“年度經(jīng)營計劃";你說的這些具體問題,我認為不能零散碎打地解決,真正有效的辦法，還是要靠建立一套適合自己的培訓管理體系, 企業(yè)內(nèi)部的培訓師,有企業(yè)自已的教材,有培訓管理考核的辦法。用這套體系的運作來落實這些問題,這樣才可能做得比較好,作為企業(yè),應(yīng)該趕快行動。目標不可能一步到位，要一個一個的小的動作累積起來,才可能完成一個大的動作。培訓問題也是這樣，光重視不行動，絕對不行。

　　

企業(yè)培訓如同人體進補

　　張:很多企業(yè)之所以培訓工作很難開展,與內(nèi)部人員對培訓期望值的不恰當認識有很大關(guān)系。十年樹木,百年樹人,培訓在企業(yè)中產(chǎn)生效益,往往需要一個比較長的時間過程,并且要取得好的效果,除了培訓工作本身的質(zhì)量之外,整體的企業(yè)文化對培訓所傳達給干部員工的內(nèi)容,是否具有強化支持的作用,也是很關(guān)鍵的。

　　郭:很有同感。我理解所謂培訓是兩方面的:一方面是把企業(yè)的理念、文化價值觀以及“游戲規(guī)則”介紹給大家,讓大家知道企業(yè)支持什么、反對什么。因為如果沒有企業(yè)文化來與培訓相配合的話，再好的培訓要取得好的效果也會沒有基礎(chǔ)，沒有土壤。第二個方面是對企業(yè)人員所在的崗位技能知識的培訓。我覺得第二個方面的培訓相對容易解決,第一個方面的培訓,尤其是企業(yè)文化與企業(yè)內(nèi)部培訓的協(xié)調(diào)配合真是非常非常的重要。一個人員的技能水平再高,如果他不按這個企業(yè)所倡導的文化來約束自己,不按企業(yè)所要求的規(guī)則辦事,甚至凡事給你倒過來辦,對企業(yè)來說副作用是非常大的。當然要做好這個工作我也覺得非常困難。

　　張:對這個問題我在自己的工作實踐中也有感覺,我很容易把一家一家企業(yè)放到眼前來比較,這很像人體進補,雖然培訓的內(nèi)容本身可能不錯,但結(jié)果卻是不盡相同的。有時候企業(yè)的軀體太虛弱,用補藥可能反而補壞了;也有的企業(yè)缺乏正常的消化吸收機能,對吃進去的藥和營養(yǎng),消化不了。這里就有一個問題,企業(yè)的文化是否對培訓構(gòu)成有效的環(huán)境支持。在培訓中也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的情形,派一個干部出去培訓,他回來將是什么情形?很多情況下他是在外面上課的時候“聽著激動”，自己思考設(shè)想將培訓所得加以運用的時候“想著感動”，等回到企業(yè)當中,就只能“坐著不動”了。為什么不動?因為沒有辦法動,他把學習的東西拿去與同事溝通非常困難。受訓時認為真的很好的那些經(jīng)驗和做法,卻不能在回到企業(yè)后真正發(fā)揮作用。

　　郭:這種現(xiàn)象確實非常普遍。

　　

不光要“說得懂”，更重要的是“行得通”

　　張:你談到了你的企業(yè)里也存在著對培訓有一定抵觸的問題,這使我想到一個培訓師們經(jīng)常要靠愛在課堂上講的那個“空茶杯"的例子,如果他心里的“茶杯”是滿的,根本就不可能再裝進去“新的茶水”。在您的同樣是老板的朋友中，你們彼此之間是否交流各自企業(yè)安排培訓的成敗得失?

　　郭：這方面的交流不是很深。但有一點可以肯定，那就是大家都感覺培訓很重要。我讀ＭＢＡ的老板同學當中,也有的請了一些高校的教授去自己工廠講課。講一次,就在思想上對人員有一次觸動,但是觸動之后好像又只能不了了之。實際上，作為受訓的人員，他也有人天生具有的惰性，所以要不斷地持續(xù)地系統(tǒng)地進行培訓才能取得效果。培訓完以后應(yīng)該有相應(yīng)的跟進,跟進到不僅接受培訓的知識和要求,而且要將學習的知識付諸實踐,要形成習慣。所以對培訓來說,完整的要求不光要“說得懂",更重要的是要“行得通",效果方會比較理想。

　　

企業(yè)需要有與培訓配套的管理

　　張:這樣的話,就自然會產(chǎn)生一個問題,一般來說外聘的專業(yè)公司,不太可能太過深入地介人到企業(yè)的日常運作當中去,每個階段每個主題的培訓完成以后,當然是要撤走的。如果要使培訓的效果真正通過人員的工作體現(xiàn)出來,這就要求企業(yè)必須有一套相應(yīng)的管理制度和辦法。

　　郭:不錯,我很認同這一點,從企業(yè)的角度來說如果光靠外聘專業(yè)公司的培訓,不是不行,但要取得真正的效果,專業(yè)公司也需要在企業(yè)中扎得深一點,時間長一點,要真的當作一件事情來干。當然這樣做,企業(yè)的花費會非常大,外聘專業(yè)公司在時間和人手上也不可能對每一家客戶都這么做。在這樣的前提下,作為一個培訓專業(yè)公司,有必要制定相應(yīng)的跟進計劃,把需要待以時日才能完成的事情,要求企業(yè)去完成,把完成的情況反饋回來。這樣的話,企業(yè)才能得到真正的提升。

　　張:這里可能會遇到一個尖銳的沖突,事實上我們在工作中也經(jīng)常會碰到。企業(yè)干部日常工作是有一個秩序的，外部培訓力量的介入,對企業(yè)內(nèi)已經(jīng)習慣了的秩序會造成一定的沖擊,無論“沖好"還是“沖壞”，這種沖擊是客觀存在,無法回避的。這很容易造成天然的群體抵抗,這一來“跟進"、“落實"的很多問題,就只能依靠老板本人去抓。這種現(xiàn)象好像具有一定的普遍性。

　　郭:這種現(xiàn)象確實存在。但是話說回來,如果都像這樣,凡事要老板親自督促親自來抓,才能夠跟進落實的話,這個企業(yè)也會很麻煩,因為老板根本不可能有這么多的精力。另外,任何事情,要群體在一起來做,形成共識是非常必要的。所以我認為最好專業(yè)公司人員能夠幫助所服務(wù)企業(yè)的老板一起聯(lián)手來做大家的工作，一定要解決大家的思想認識問題，不然的話，督促了一時卻督促不了長久。

　　

寧愿培訓的時間長一點，錢花多一點

　　張:據(jù)你了解,珠江三角洲的企業(yè)能夠做到對員工干部進行充分的崗前培訓再上崗的多嗎？

　　郭：沒有。據(jù)我了解，沒有。但是我覺得這樣做非常必要。這樣做對企業(yè)對員工都有很大的好處。起碼企業(yè)不需要員工去經(jīng)歷一個邊做邊學邊學邊做的摸索過程,這個代價對企業(yè)來說是很大的。我認為寧愿他進來的時候培訓的時間長一點,多花一點錢,也不要讓他因為“不知道怎么做”而去浪費時間、浪費機會、浪費金錢。

　　張:你現(xiàn)在能夠做到在銷售收入當中按一定比例的百分點安排培訓經(jīng)費嗎?

郭:目前我還沒有做到,但是我希望以后很快能做到?，F(xiàn)在培訓最大的麻煩,我認為,不是錢,在培訓上投入再多的錢,甚至投入和廣告費一樣的多,我覺得對企業(yè)來說也不過分。但是普遍存在的人員隊伍不穩(wěn)定,對當老板的打擊很大。有一些人,不搞培訓,他也就這么干,培訓把他的價值一提升,他跳槽就有了更多的資本,從客觀效果上講,這簡直就是為競爭對手培訓。我認為這確實很難。在培訓方面肯定要投入,但是在人員的挑選上要慎重一點,對品格好、對企業(yè)忠誠、穩(wěn)定一點的員工和干部要多培訓。對品格差一點的就只有減少對他的培訓。不然,在用人的問題上,只能是拿來主義為主,搞權(quán)宜之計。

　　

為什么傾向于請專業(yè)培訓公司來做企業(yè)內(nèi)訓?

　　張:為什么在干部員工的培訓問題上你會傾向于選擇外來的專業(yè)公司來做?

　　郭:從我們自己的整個經(jīng)歷來說,我認為外請專業(yè)公司介入比自己操作培訓要好得多。這里面最主要的問題在哪里呢?內(nèi)部人員做培訓，比如說總經(jīng)理親自做，受訓人員總會覺得你是站在總經(jīng)理的角度說話,你是以老板的身份在教訓他,不夠客觀。另外一點，比起非專業(yè)人員來,專業(yè)公司具有分工比較細致，接觸面比較廣的優(yōu)勢,而非專業(yè)人員見識往往局限于企業(yè)內(nèi)部.當然操作起來也會各有所長，但是總的來說我還是傾向于請專業(yè)公司來做企業(yè)的內(nèi)部培訓,這樣效果會好得多快得多。當然專業(yè)公司如果能夠結(jié)合企業(yè)的具體情況,首先來了解企業(yè)的實際需求,有針對性的設(shè)計課程,恰到好處地進行操作,那樣效果就會是比較理想的——既可以避免受訓人員對老板的偏見,又有利于使培訓更具有客觀性、科學性、更容易被別人接受。

　　我覺得專業(yè)公司專業(yè)人士很像一個中間地帶,容易處在一個公正的位置,專業(yè)公司往往見多識廣,很容易建立企業(yè)與企業(yè)之間的橫向比較,更容易在比較當中發(fā)現(xiàn)每一家企業(yè)特定的問題,因此更具職業(yè)化。

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