論經(jīng)營中企業(yè)跨國的知識(shí)管理(doc)
論企業(yè)跨國經(jīng)營中的知識(shí)管理 中國軟科學(xué) 秦儀、羅霄 摘要：傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論體現(xiàn)出來的單向的階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式已經(jīng)過 時(shí)了。事實(shí)上知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步發(fā)展使得全球經(jīng)營所需要的知識(shí)并不偏于 一隅，跨國公司必須學(xué)會(huì)識(shí)別分散在全球的知識(shí)，加以整合和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出 適合全球的產(chǎn)品和服務(wù)，在全球市場(chǎng)上推廣和銷售。而這正是全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。 關(guān)鍵詞：跨國公司,知識(shí)管理 　20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國公司都把如何更好地全球化作為自己 的經(jīng)營戰(zhàn)略。在全球化過程中，知識(shí)管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產(chǎn)品 和服務(wù)往往只是按其本國需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場(chǎng)去銷售，到現(xiàn)在跨國公司的產(chǎn)品 和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)IT企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在 美國硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國大陸 進(jìn)行的，營銷活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、 分銷和銷售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過識(shí)別、整合分散在世界各地的 知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國公 司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。換句話說，就是通過向世界學(xué)習(xí)來創(chuàng)新。 　　一、傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識(shí)管理模式 　　壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟 斷優(yōu)勢(shì)理論由美國學(xué)者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè) 的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的 知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美 國哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因 ，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。 產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段， 應(yīng)首先在像美國這樣的發(fā)達(dá)國家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國內(nèi)市場(chǎng) 容量上這些國家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè) 就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本 低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu) 勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國家和地 區(qū)，一般為發(fā)展中國家。 從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國公司帶著其在 母國市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國市場(chǎng)上進(jìn)行制 造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面 由于母國市場(chǎng)和東道國市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國公司可以進(jìn)行套利 活動(dòng)?？鐕驹谶M(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)既可以為其他的跨國公司顧客提供服務(wù)，又可以利用 其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下 ： [pic] 圖1 傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識(shí)管理模式 　　由于以往跨國經(jīng)營理論存在的某些局限性，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(John H．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨 國公司從事國際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的影響，對(duì)外直接 投資是這三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指一國企業(yè)擁有或能夠獲得的國外企業(yè)所 沒有或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對(duì)無形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn) 生的優(yōu)勢(shì)，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)有能力將所 有權(quán)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是東道國具有的，指跨國公司在 選擇對(duì)外直接投資的地點(diǎn)和國別時(shí)，必須充分考慮東道國的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不 僅包括東道國的自然資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國的政治經(jīng)濟(jì)制度、市場(chǎng) 規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國 家和地區(qū)。 　　鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一 定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國市場(chǎng)的 知識(shí)和資源。跨國公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu) 勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國 內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的 過程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?　　這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運(yùn)動(dòng) 服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon )，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中 樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的 生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng) 建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。 　　隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到 了極致?？鐕驹谌蚋?jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng) ，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)。"從全球著眼，從當(dāng)?shù)刂?這 句口號(hào)正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化 意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過時(shí) ，"向世界學(xué)習(xí)"成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。 　　二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國公司知識(shí)管理新模式 　　1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng) 提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人 類進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì) 。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了 全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之 欲出。 　　(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn) 　　1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境 (1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國管理學(xué) 家彼得·德魯克曾經(jīng)說過："在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富"。這個(gè) 說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降 低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。代表美國新經(jīng) 濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司 在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用 其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要 的知識(shí)來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時(shí)多半 是將國內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國的經(jīng)營活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那?況加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全 球化的市場(chǎng)，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中 最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置 在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息 的自由流動(dòng)。美國管理學(xué)家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成 工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng) 濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素?？罩羞\(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來已大幅度下 降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛 應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。 運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍 的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了 有利的條件。 　　2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn) (1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷 和銷售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其 有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂公司制定了一個(gè)將其國際軟飲料收入增加兩倍多 的雄心勃勃的目標(biāo)-- 從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂公司發(fā)起了 勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴(kuò)張并沒 有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些 主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中 的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用 互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn) 業(yè)的主導(dǎo)力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場(chǎng)的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn) 品和服務(wù)銷售到世界各地。特別是美國市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成 為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的 需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的邊 緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司 不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理 的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場(chǎng)上建立起來的壟斷知識(shí)和 訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝?；谀竾袌?chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證 跨國公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕境礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地 的具有專長(zhǎng)的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新 技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值 的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí) 通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán) 境當(dāng)中，無疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另 一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開發(fā)中的 應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便 利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程來獲取、 解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。 　(二)新的知識(shí)管理模式 　　由于傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式中的知識(shí)管理模式的局限性，因此需要一種新的知識(shí)管理 模式。這種新的知識(shí)管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識(shí)管理，而不是從母國出發(fā) 。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示： 　[pic] 圖2 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國經(jīng)營的知識(shí)管理模式 　　雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識(shí)管 理模式取得了驚人的經(jīng)營績(jī)效。SGS- 湯姆遜微電子集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜 半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS- 湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國的西門子、荷蘭的 飛利浦公司，而日許多專家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒有前途的，因?yàn)闅W洲的企業(yè)已在 芯片競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者是美國、日本及環(huán)太平洋的一些國家。對(duì)于 歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù) 的發(fā)源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺(tái)北。然而SGS- 湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷售額達(dá)到78億美元，凈 利潤(rùn)超過 14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營業(yè)績(jī)，可以說 與SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)的知識(shí)管理模式密切相...
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