企業(yè)集團財務(wù)控制制度
財務(wù)控制 目 錄 1、 引言……………………………………………………………………………1 2、 企業(yè)集團財務(wù)控制概述………………………………………………………..2 2.1、 企業(yè)集團的特征及形成動因………………………………………………..,..2 2.2、 企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容及特點…………………………………………….3 3、 企業(yè)集團財務(wù)控制模式及選擇………………………………………………..4 3.1、 企業(yè)集團財務(wù)控制的模式種類和劃分依據(jù)………………………………….4 3.2、 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)…………………………………………………….6 3.3、 影響財務(wù)控制模式選擇的主要因素………………………………………….7 4、 企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題……………………………………………..8 4.1、 財務(wù)控制中存在的問題……………………………………………………….9 4.2、 基本財務(wù)信息不完善…………………………………………………………10 4.3、 財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理………………………………………………………………12 4.4、 資源分散，配置不合理………………………………………………………14 5、 企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建…………………………………………….15 5.1、 財務(wù)人員控制系統(tǒng)……………………………………………………….…...16 5.2、 財務(wù)制度控制系統(tǒng)……………………………………………………………17 5.3、 財務(wù)目標控制系統(tǒng)……………………………………………………………18 5.4、 財務(wù)信息控制系統(tǒng)……………………………………………………………19 6、 案例分析——寶鋼股份公司財務(wù)控制體系………………………………….20 6.1、 適應(yīng)形勢發(fā)展需要，實施全面預(yù)算管理……………………………………21 6.2、 從夯實基層基礎(chǔ)工作入手……………………………………………….…...22 6.3、 從增強企業(yè)“造血”功能出發(fā)搞好資金管理………………………………22 6.4、 構(gòu)筑財務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)支撐…………………………………………………....24 7、 總結(jié)…………………………………………………………………………….27 8、 參考文獻………………………………………………………………….……28 [摘 要]本文通過對企業(yè)集團的定義和特征的分析，指出企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題，以 及如何采取措施有效的進行財務(wù)控制，通過寶鋼的控制體系作為案例來詳細的闡釋了財 務(wù)控制體系如何的構(gòu)建，從而保證企業(yè)集團財務(wù)狀況的健康運轉(zhuǎn)。 [關(guān)鍵詞]企業(yè)集團、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制、財務(wù)控制模式 1、引言 步入新世紀，加入WTO后面對經(jīng)濟全球化，國有企業(yè)特別是國有大型企業(yè)集團的改革 和發(fā)展正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。根據(jù)十五屆四中全會、五中全會精神，我們應(yīng)抓住機遇 ，趁勢而上，建立以國有資本出資人為核心的管理體制，采取切實有效的措施，大力促 進國有大型企業(yè)集團的改革和發(fā)展。這對于增強我國的經(jīng)濟實力，自加入WTO后的各項挑 戰(zhàn)具有十分重大的戰(zhàn)略意義。這其中，加強企業(yè)集團財務(wù)控制是企業(yè)深化改革的必然選 擇。 企業(yè)集團的財務(wù)控制包括兩個層次：所有者角度的財務(wù)控制與管理者角度的財務(wù)控制 。這兩個層次缺一不可。所謂所有者角度的財務(wù)控制，是指出出資者的資本控制。所謂 管理者角度的財務(wù)控制，就企業(yè)內(nèi)部管理角度看，就是作為企業(yè)集團管理者對其運營的 法人資產(chǎn)的財務(wù)控制，這也是我們通常意義上所探討的企業(yè)的財務(wù)控制。這種財務(wù)控制 主要分為財務(wù)控制模式、過程與機制三個方面。企業(yè)集團在進行具體的財務(wù)控制前，首 先需要確定財務(wù)管理與控制的模式，在這個模式基礎(chǔ)上，才能制定財務(wù)控制的相關(guān)政策 、制度和程序，建立相應(yīng)的組織；其次，控制的目標要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有 一個完整的財務(wù)控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構(gòu)機制等；最后 ，一個完整的財務(wù)控制的過程分為事前控制，事中控制和事后控制三個連貫的過程。財 務(wù)控制的模式、過程和機制組成了企業(yè)集團管理者角度財務(wù)控制的完整體系，本文重點 就管理者角度財務(wù)控制進行討論，并對企業(yè)集團的所有者角度財務(wù)控制進行了初步探討 。 近年來的世界經(jīng)濟出現(xiàn)了一些新發(fā)展、新趨勢，企業(yè)集團面臨的環(huán)境發(fā)生了一些變化 ，企業(yè)集團本身也相應(yīng)出現(xiàn)了一些新的動向，這也對我國企業(yè)集團的財務(wù)控制提出了一 些新的要求，相應(yīng)的企業(yè)集團的財務(wù)控制也出現(xiàn)了一些新的變化，本文對此作了一些探 討。 在中央經(jīng)濟工作會議上指出，今后一段時間，國有企業(yè)改革仍是整個經(jīng)濟體制改革的 中心環(huán)節(jié)。要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，繼續(xù)深化國有 企業(yè)改革，健全權(quán)責統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。符合條件的國有 大中型企業(yè)要加快實行股份制改造，繼續(xù)推動國有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組。培育和發(fā)展一批 擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、競爭力強大公司和企業(yè)集團，是提高我們企業(yè)在國際競爭力的重大 舉措。黨的十六大提出“建立代表國家履行出資人職責，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和 責任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制?！蔽覈鴳?yīng)建立出資人制度 ，完善法人治理結(jié)構(gòu)，使國有資產(chǎn)的管理走上規(guī)范化、制度化的軌道。 企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、 資本、產(chǎn)品、技術(shù)為聯(lián)結(jié)紐帶，有一批共同利益，在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個 企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。它一般是有較強競爭力的跨所有制、跨地 區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合體。發(fā)展企業(yè)集團，通過對企業(yè)集團財務(wù)的有效控制，使得企業(yè) 集團獲得更穩(wěn)定、健康的發(fā)展。 2、企業(yè)集團財務(wù)控制概述 2.1 企業(yè)集團的特征及形成動因 企業(yè)集團管理相對于一般的單體企業(yè)管理有不同的特點，研究企業(yè)集團的財務(wù)控制， 必須先對企業(yè)集團的特征及形成動因做出必要的了解。 2.1.1 企業(yè)集團的特征 眾所周知,企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合體,但并非所有的企業(yè)聯(lián)合體都是企業(yè)集團?？v觀 世界的企業(yè)發(fā)展史,從1857年德國出現(xiàn)的第一個卡特爾（Cartel ）組織算起[1]， 19世紀末20世紀初,在歐洲出現(xiàn)的卡特爾(Cartel)與辛迪加(Syndicate) ,是企業(yè)之間以契約方式聯(lián)合起來的銷售和供銷聯(lián)合體,成員間關(guān)系比較松散,聯(lián)合體的壽 命也很短,并不是現(xiàn)代意義的企業(yè)集團;而十九世紀末出現(xiàn)的托拉斯( Trust) 是由許多企業(yè)合并而成的一個獨立企業(yè),毫無疑問,也不是企業(yè)集團；而20 世紀初出現(xiàn)的康采恩( Konzern) ,則是以大企業(yè)為核心,通過收買股票、參加董事會及其它財務(wù)上的關(guān)系,將各成員企業(yè)組 成的企業(yè)集團(許滌新,1980年) 。有的學(xué)者認為這種以股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來的康采恩具有現(xiàn)代意義的企業(yè)集團含義(王全喜 ,1986 年) 。 最早使用企業(yè)集團一詞的是日本。1986年在日本出版的《經(jīng)濟辭典》中,將企業(yè)集團定 義為:“多數(shù)企業(yè)相互保持獨立性,并且相互持股,在融資關(guān)系、派遣人員、原材料供應(yīng)、 產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密的關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)群體。”與康采恩的概念比 較,我們發(fā)現(xiàn)股權(quán)關(guān)系是他們的共同點。 英國1989年的《公司法》認為:“集團包括兩個或兩個以上的企業(yè),它們之間有母子公司 的特殊關(guān)系”。母公司與子公司的關(guān)系,是通過投資形成的,即由股權(quán)關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的。我 國近年來對企業(yè)集團的認識也有進展。1997年4月,國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委和國家體改委 發(fā)出了《關(guān)于深入大型企業(yè)集團試點工作的意見》,提出要“建立以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的 母子公司體制?！彪S后,國家體改委發(fā)出了《關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》 ,明確提出:企業(yè)集團要“確立母子公司的出資關(guān)系,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶..”(中國改革報,1 998年3月) ?？梢?從國家決策層來看,也確認企業(yè)集團是由股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)而成的、具有母子關(guān)系的 企業(yè)組織體系。在我國,澄清企業(yè)集團的概念,規(guī)范企業(yè)集團組織,改善企業(yè)集團管理的時 機到來了。綜上所述,筆者認為可將企業(yè)集團定義為:企業(yè)集團是以母公司為核心,通過產(chǎn) 權(quán)紐帶,把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,形成母子公司關(guān)系的多法人的企業(yè)群體。在企業(yè)集團中 ,母公司是向子公司出資并對子公司擁有控制權(quán)的企業(yè);子公司是受母公司投資并被控制 的企業(yè),其中包括全資子公司(母公司直接或間接擁有100 %具有表決權(quán)的股份) ,絕對控股公司(母公司直接或間接擁有50～100 %具有表決權(quán)的股份) 和相對控股公司(母公司直接或間接地擁有50 %以下具有表決權(quán)的股份,并依有關(guān)協(xié)議具有實際控制權(quán)) 。這樣定義企業(yè)集團基本上是與國際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團,有利于企業(yè)集團 的經(jīng)營和管理。 二戰(zhàn)后，企業(yè)的聚合體逐漸演變，發(fā)展成為今天的企業(yè)集團。隨著信息時代的來臨， 跨國公司的興起，企業(yè)集團以更明顯的全球化、多元化經(jīng)營特征而成為世界經(jīng)濟發(fā)展的 主角。 在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中,人們看到母公司與子公司之間有著諸多人事關(guān)系、技術(shù)協(xié) 作關(guān)系、財務(wù)關(guān)系、管理關(guān)系、產(chǎn)品配套關(guān)系、供銷關(guān)系等, 往往認為這些關(guān)系是并列的。其實并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對集團 的意義是不同的。首先,母公司是憑借對子公司投資形成的股權(quán),進入子公司的股東會和 董事會,才能對子公司的人事任免、資產(chǎn)處理、經(jīng)營管理等發(fā)揮決策作用,形成對子公司 的人事等關(guān)系。財務(wù)關(guān)系決定著其他關(guān)系。其次,工藝協(xié)作、技術(shù)協(xié)作、供銷關(guān)系并不是 集團所特有的關(guān)系,兩個完全獨立的企業(yè)也可由契約產(chǎn)生協(xié)作關(guān)系,而多角化集團的內(nèi)部 卻可能不存在這些關(guān)系,只有財務(wù)關(guān)系?？梢?母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財務(wù)關(guān)系是維系 集團的最基本關(guān)系。了解企業(yè)集團的財務(wù)關(guān)系特征,處理好財務(wù)關(guān)系,實施財務(wù)控制,是搞 好企業(yè)集團的基本要求。企業(yè)集團作為以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)而成的多法人企業(yè)群體,是一種特殊的 企業(yè)組織形式。這種特殊的企業(yè)組織形式反映在財務(wù)上,表現(xiàn)出其特有的財務(wù)特征。 企業(yè)集團的具體特點與其所在國家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相 關(guān)，但從最基本的層面來看，企業(yè)集團有一下的特征： 企業(yè)集團自身不是法人實體，而是多個法人組成的聯(lián)合體。組成成員可以多種多樣， 包括工商企業(yè)、科研單位、金融組織等等，在論及企業(yè)集團時，我們通?？紤]其作為一 個整體的發(fā)展狀況。 企業(yè)集團必有一個核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱為母公司或集團總部。按核心企 業(yè)的性質(zhì)劃分，可將企業(yè)集團劃分為兩種主要模式：單純控股型企業(yè)集團和經(jīng)營型控股 集團（產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團），單純控股型企業(yè)集團的核心企業(yè)是單純的控股公司，產(chǎn)業(yè)型 企業(yè)集團的核心企業(yè)是一個經(jīng)營實體。 資本是主要聯(lián)結(jié)形式。各成員企業(yè)之間的主要聯(lián)結(jié)紐帶可以是資本，也可以是契約、 產(chǎn)品、技術(shù)等各種經(jīng)濟利益，還可以是人力資源本身，其中股份控制是最基本最有效的 方面。 多層次的組織結(jié)構(gòu)。母公司作為核心層，根據(jù)其占成員企業(yè)資本的比例來確定擁有或 控制關(guān)系，成員單位按與核心層緊密程度可分成緊密層、半緊密層和松散層等，相互之 間構(gòu)成了母子公司關(guān)系體制，不同以行政命令確定企業(yè)之間隸屬關(guān)系的組織方式。其中 ，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè) 集團的主體，其管理活動相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。 規(guī)模巨大，生產(chǎn)經(jīng)營具有連鎖性和多元性。企業(yè)集團形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián) 合，更多的是混合型，具備多種經(jīng)濟功能，經(jīng)營多個系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營， 具有相當?shù)氖袌鲇绊懥Α?一個企業(yè)要通過控股與參股等形式組建企業(yè)集團，必須要有自身的優(yōu)勢，借助于這種 優(yōu)勢的聚合力，才能團結(jié)或輻射一批外圍企業(yè)來組建集團。這一核心優(yōu)勢除了產(chǎn)品、營 銷網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢外，主要是資本優(yōu)勢[2]。資本是凝聚資產(chǎn)的膠合劑，是企業(yè)行使擴 張的必要手段，如果核心企業(yè)沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團也就成為了一句空話。 2.1.2 企業(yè)集團的形成動因 2.1.2.1 節(jié)約交易費用 市場經(jīng)濟是現(xiàn)代社會的基本經(jīng)濟體制，市場配置是經(jīng)濟資源配置的基本手段，當管理上 的協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力時（組織成本和交易費用權(quán)衡的結(jié)果）， 企業(yè)集團這種企業(yè)組織和市場組織之間的“準一體化組織”就會取代傳統(tǒng)的小公司，通過 組建企業(yè)集團，企業(yè)交易內(nèi)部化，降低了市場交易費用，有利于形成企業(yè)財富的增加和 社會資源的充分利用。 2.1.2.2 擴大經(jīng)營邊界[3] 經(jīng)營邊界是指企業(yè)經(jīng)營范圍的市場邊界。經(jīng)營邊界擴大一般包括三種情況：一是生產(chǎn) 經(jīng)營的產(chǎn)品市場邊界擴大，二是生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)范圍擴大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴大。 經(jīng)營邊界擴大意味著規(guī)模擴大，從而產(chǎn)生規(guī)...
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