顧客收益分析：挑戰(zhàn)與新方向 (ppt)
顧客收益分析：挑戰(zhàn)與新方向
第九組：涂乃甄
林嘉惠
王巨翔
徐維呈
許玉輝
顧客收益分析：挑戰(zhàn)與新方向
一、前言

二、為何要使用顧客收益分析？

三、發(fā)展顧客收益率資訊的挑戰(zhàn)

四、結(jié)論：發(fā)展新方向

一、前言
顧客收益分析是管理會計的一個重要未來方向

顧客收益分析的一項挑戰(zhàn)，就是在長期的時間中去預(yù)算和追蹤顧客的收益

二、為何要使用顧客收益分析？ 1.收入的差異2. 成本的差異3. 配銷通路之差異4. 顧客服務(wù)層面的差異
1.收入的差異～ — 對不同顧客的每單位價格差異— 顧客階層銷售量的差異— 給予顧客產(chǎn)品或服務(wù)的差異— 對于不同顧客所提供的項目而未索價的差異2. 成本的差異～ —不同的顧客對于使用公司資源之成本差異
3. 配銷通路之差異～ — 家計型和廠商型的顧客其對產(chǎn)品的使用及購買便不大相同— 家計型之顧客需要更多的服務(wù)，廠商型之顧客則較著重價格和品質(zhì)— 顧客市場之差異性大4. 顧客服務(wù)層面的差異～ —不同的顧客對于服務(wù)層面的期盼是不同的
Blue Bidge Company生產(chǎn)和銷售運動毛巾，其毛巾在大小、顏色、印刷和染料上皆不相同，其顧客群如下： 大型顧客群：州立連鎖商中型顧客群：小型連鎖商和運動團(tuán)隊的代理商小型顧客群：一些被廣告、郵購及其他行銷手法所吸引的顧客
Blue Bidge Company所面臨的問題：大型顧客群要求其降價的壓力→采用ABC方法找出其Cost pool和Cost driver Cost pool Cost driver 訂單訂單數(shù)量運輸運輸次數(shù)產(chǎn)品樣本和目錄銷售額顧客種類的行銷方式銷售額
收入百分比營運凈利百分比大型顧客群： 38.1% 67.3% 中型顧客群： 22.7% 32.8% 小型顧客群： 39.2% －0.1% →大型顧客群存在著潛在風(fēng)險→競爭者的銷價競爭
大型顧客群： 累積凈利累積凈利百分比B ＄37,616 36.6% D 61,023 59.4 A 82,685 80.5 C 98,392 95.8 D 112,046 109.1 H 117,745 114.7 E 113,536 110.6 G 102,662 100.0
改善獲利之選擇： 1. 減少設(shè)定次數(shù)2. 改變訂單的接觸方式3. 改變顧客的選擇4. 對于所有附加費用的索取5. 收益的分派要一致6. 確認(rèn)偏好的顧客7. 適當(dāng)?shù)丶钿N售人員8. 適當(dāng)?shù)丶铑櫩?. 一些顧客由外配銷
對發(fā)展顧客利潤率資訊的挑戰(zhàn)
對于分析于CAP在最新的四種挑戰(zhàn)是必須被克服的。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入和顧客成本指標(biāo)。
挑戰(zhàn)2：如何了解顧客未來的下游成本。
挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時期的范圍。
挑戰(zhàn)4：如何認(rèn)定顧客成本的不同驅(qū)動因子。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo)
顧客收入分析：追蹤顧客收入可能會因為下列的困難而不易做到
1、消費者在不同的分配通路和地理區(qū)
域購買。
2、分權(quán)化的購買方式。
3、同一消費者使用多個的名字及編碼。
4、顧客及公司不同的賒帳或付款方式。
5、收入認(rèn)列發(fā)行。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo)
顧客成本分析：追蹤顧客成本也可能因為下列的因素而不易做到。
1、會計系統(tǒng)通常只設(shè)計追溯產(chǎn)品、地理區(qū)或
商業(yè)功能的成本，沒有收集顧客的資料。
2、缺乏資源記錄。
3、對整個價值鏈來說，資料是需要被統(tǒng)合的。
4、許多參與的關(guān)系成本是需要被配置的。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo)
系統(tǒng)問題：在發(fā)展顧客收益率報告里，最一致被列舉的問題就是系統(tǒng)問題。
1、有些系統(tǒng)沒有被整合，消費者系統(tǒng)是
不確實的而且不容易被維持。
2、電腦系統(tǒng)軟體。
3、資訊的管理和資訊的維持。

挑戰(zhàn)2：如何了解顧客未來的下游成本
雖然已有一些的企業(yè)及特別區(qū)域的會計系統(tǒng)在從事估計今日活動的未來成本，但是許多成本系統(tǒng)仍未重視捕捉這些成本。以環(huán)境成本及訴訟成本來說：
1、環(huán)境成本：許多環(huán)境成本發(fā)生在產(chǎn)品被購買
很久之后，因此，一項主要的挑戰(zhàn)就是將預(yù)
期發(fā)生的成本分配到成本發(fā)生的時期而不是
等到成本發(fā)生之后才遲遲認(rèn)列。
挑戰(zhàn)2：如何了解顧客未來的下游成本
2、訴訟成本：公司接到愈來愈多的顧客的
控告，這使公司承受了許多
的沒有預(yù)期的成本。
3、關(guān)于顧客成本的兩難：
a、提供估計：是否公司應(yīng)估計可能的
訴訟成本。
b、估計的方法：用何種方法來估計。
挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時期的范圍
企業(yè)的長期遠(yuǎn)景決策是重要的，產(chǎn)品生命周期的概念重視產(chǎn)品收益在被下一期被認(rèn)列出來之前，從開始至結(jié)束的消費是如何進(jìn)行的。應(yīng)用到顧客利潤率分析也是同樣的。
在顧客利潤率的衡量里，較難做到的是：
隨時間追蹤收益率
預(yù)估長期收益率

挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時期的范圍
隨時間追蹤收益率
以一個例子來看，Blue Ridge的顧客E和F的凈收入的表現(xiàn)為負(fù)值，是不是Blue Ridge的管理者就應(yīng)依此數(shù)據(jù)將顧客E和F剔除掉，如果長期顧客E和F的凈收入為正值，Blue Ridge管理者若斷然下判斷，不是就犯錯了。


挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時期的范圍
預(yù)估長期收益率
一個公司預(yù)計以從產(chǎn)品發(fā)展的前幾年內(nèi)達(dá)到多少百分比的銷售額為目標(biāo)。理論上，以存在收益率的最大和增加的新顧客的收益率為目標(biāo)時，從新顧客的收益比增加時，如果以下的事件發(fā)生時，可能是否定的訊號：
1、存在的潛在利益顧客未被提及。
2、吸引出來的新顧客沒有利益。
挑戰(zhàn)４：如何認(rèn)知不同的顧客成本驅(qū)動因子
早期的觀點
在選擇成本驅(qū)動因子時，所有的成本在長期都將被視為變動成本
沒有成本是共有的（即兩個以上的產(chǎn)品或服務(wù)不可能被同時生產(chǎn)或交付給一個顧客）
挑戰(zhàn)４：如何認(rèn)知不同的顧客成本驅(qū)動因子
二：改進(jìn)方式
分別分析成本驅(qū)動因子及其在短期和長期的比率
使用顧客成本階層以認(rèn)知不同成本驅(qū)動因子的水準(zhǔn)
結(jié)論—發(fā)展新方向
采用顧客導(dǎo)向
支持策略決策
衡量無形資產(chǎn)的價值
分析顧客保留率
支持策略決策
企業(yè)再造
成本池及成本驅(qū)動因子

衡量無形資產(chǎn)的價值
無形資產(chǎn)的重要
無形資產(chǎn)的管理決策
無形資產(chǎn)的觀點是長期的
分析顧客保留率
保留現(xiàn)有顧客VS.開發(fā)新顧客
保留現(xiàn)有顧客所必須做的準(zhǔn)備
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