企業(yè)如何選人(ppt)
企業(yè)如何選人
孫健敏 教授
中國人民大學勞動人事學院
為什么要選人
組織出現(xiàn)職位空缺
組織增加新的職位
為現(xiàn)有職位做人才貯備
組織出現(xiàn)職位空缺
正常退休
人才流失
人員辭退

人才流動的原因
《關于跳槽的社會協(xié)同論》中國人力資源開發(fā)，2003年第二期
個人原因
組織原因
社會原因
選什么樣的人
人的哪些因素影響其績效？
我們可以從哪些角度分析人？
影響績效的因素
取決于我們?nèi)绾味x績效
取決于在什么情境中
取決于針對什么工作
關于績效
組織績效與個人績效
績效的內(nèi)涵（指標）
三種不同的績效
關鍵績效指標
人的差異
生物屬性
社會屬性
心理屬性


人的差異與工作
能力
學歷
才干
合適的
對什么合適
為誰選人
為工作
為組織
為老板
為事業(yè)
如何選到合適的人
工作分析的作用
確定人才規(guī)格
選擇招聘渠道
慎用測評工具
作出錄用決策
招募與測評
主要內(nèi)容
人員計劃與預測
人員需求預測
工作候選人招募
甄選過程
測試的基本概念
測試的類型
其他甄選技術
人員計劃與預測
內(nèi)部一致性
外部一致性
人員需求預測
外部候選人供給預測
內(nèi)部候選人供給預測
人員計劃與預測（續(xù)）
人員需求預測需要考慮的因素
可能的雇員流動比率
雇員的質(zhì)量與性質(zhì)
與提高產(chǎn)品與服務質(zhì)量或進入新市場有關的決定
導致生產(chǎn)率提高的技術與管理方面的變化
本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源
人員需求預測的方法
趨勢分析
比率分析
散點分析
運用計算機預測人員需求
管理人員的判斷
組織內(nèi)候選人供給預測
人工信息系統(tǒng)
人員配置圖或職位調(diào)配卡
計算機信息系統(tǒng)
內(nèi)部候選人的優(yōu)缺點
雇員士氣和績效的改善
組織目標更認同，不易辭職
內(nèi)部提升可以激發(fā)雇員的獻身精神
安全，已經(jīng)為組織很好的了解
定位過程短，需要的培訓少
晉升失敗人員士氣低落
近期繁殖
外部候選人供給預測
總體經(jīng)濟狀況
地方勞動力市場狀況
職業(yè)市場狀況
競爭對手動態(tài)
候選人的招募
招聘篩選金字塔的方式確定為了雇用一定數(shù)量的新員工，需要吸引多少人來申請工作
公司招募過程質(zhì)量的高低會很明顯的影響應聘者對企業(yè)的看法
招聘工作是需要直線部門和職能部門加強合作的領域
候選人來源之一：廣告
選用何種媒體如何構思廣告
招聘廣告制作原則：
1.能引起求職者對廣告的注意
2.能引起求職者對工作的興趣
3.能引起求職者申請工作的愿望
4.能鼓勵求職者積極采取行動
來源之二：就業(yè)服務機構
需要對就業(yè)服務機構提供：
1. 精確而完整的工作描述
2. 限定就業(yè)服務機構在潛在工作申請人 篩選過程中所使用的程序或工具
3. 若可能，應當定期的審閱那些被接受或被否決的候選人員的材料
4. 一旦有可能，最好能同一到兩家的就業(yè)服務機構建立長期性的關系
候選人的來源之三：高級管理人員代理招募機構
高級管理人員代理招募機構即通常所說的“獵頭公司”，用來搜尋高級管理人才
利用他們需要堅持以下原則：
1.確信你所找的這家機構能夠自始至終完成整個招募過程
2.要求會見該機構中直接負責你企業(yè)業(yè)務的人
候選人的來源之三：高級管理人員代理招募機構（續(xù)）
3.問清楚此機構的收費情況
4.選擇一家你能信得過的招募 機構
5.找一兩家該機構過去的顧客 了解一些情況
其他的招募形式
校園招募
雇員推薦與隨機求職者
計算機數(shù)據(jù)庫
老年雇員
退伍（轉業(yè)）軍人等
各種招募方式的使用情況調(diào)查
管理職位：
報紙廣告：80%
私營就業(yè)服務機構：75%
雇員推薦：65%

專業(yè)和技術職位：
大學招募：75%
報紙或技術雜志廣告：70%
私營就業(yè)服務機構：70%
各種招募方式使用情況調(diào)查（續(xù)）
銷售人員：
報紙廣告：80%
雇員推薦：75%
私營就業(yè)服務機構：65%

辦公室工作人員或工廠生產(chǎn)人員：
雇員推薦和隨機求職者：90%
報紙廣告：80%
公共就業(yè)服務機構：70%
為什么要進行人員甄選
人的個體差異
工作和組織的要求
剔除不當人選應該在候選人被雇傭之前，而不是在此之后
招募和雇傭雇員需要成本
法律原因：公平就業(yè)、雇員犯法雇主的連帶責任
測試的基本概念
效度
效標效度
內(nèi)容效度
信度
再測估評
復本估評

如何使測試有效
步驟一：分析工作
步驟二：選擇測試
步驟三：實施測試
步驟四：將測試分數(shù)與效標聯(lián)系起來
步驟五：交叉驗證與重新驗證
測試準則
將測試當作補充
使測試在組織中有效
分析所有當前的雇傭和晉升標準
保留準確地記錄
現(xiàn)在就開始驗證測試方案的工作
利用持照心理學家
測試環(huán)境很重要
測試的類型
認知能力測試
智力測驗
特殊認知能力
運動和身體能力測驗
個性和興趣測驗
成就測驗
工作抽樣法
直接測量工作績效
測量候選人實際執(zhí)行工作的某些基本任務的表現(xiàn)
工作樣本法基本程序
管理評價中心法
管理評價中心（management assessment center ）是一個2~3天的經(jīng)歷。大約有10多位管理職位候選人執(zhí)行現(xiàn)實管理任務（如發(fā)表演講，公文處理等）；經(jīng)過訓練的評價專家進行觀察,并對每位候選人的管理潛能進行評價。
評價中心的組成
公文處理
無領導小組討論
管理游戲
個人演說
客觀測試
面試
評價中心的優(yōu)缺點
多數(shù)研究表明，評價中心對于預測管理工作績效是有用的。
只要評價中心法的取樣來自實際、真實的工作行為，就是有效的、無偏見的選拔工具。
但是評價中心的成本過高
替代方案
其他甄選技術
背景調(diào)查與推薦信核查
雇用前信息服務
測謊器和誠實性測驗
筆跡分析
身體檢查

面試類型
非結構化面試
結構化面試
情境面試
系列式面試
小組面試
壓力面試
評價面試
常見的面試錯誤
輕易判斷
強調(diào)負面信息
不熟悉工作
雇用壓力
求職者次序錯誤
非言語行為

有效面試的步驟
面試準備
建立和諧氣氛
提問
結束面試
回顧面試

面試指導總結
使用結構化表格
推遲決策
強調(diào)面試中能更準確的得到評價求職者的特征
讓被試者說話
遵守公平就業(yè)標準
結構化面試
結構化面試或情境面試，指對某
職位的所有求職者提出一致性的、
事先確定好答案的一系列關聯(lián)問
題的工作。
結構化面試的步驟
步驟一：工作分析
步驟二：評價工作職責信息
步驟三：制定面試問題
步驟四：制定面試問題的基準答案
步驟五：任命面試委員會并進行面試

各種選拔工具的效度




企業(yè)如何選人(ppt)