XX公司的業(yè)績考評
XX公司的業(yè)績考評 評估也有悖論 XX公司按業(yè)績提供報酬，全公司每年都要進行非常周密的業(yè)績考評。朗訊通過 一個3×3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績情況。每個人的報酬增長情況最 終的決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門要真正知道誰是他們的業(yè)務(wù)骨干。 在人力資源管理中，業(yè)績評估是最敏感的部分，因為它直接聯(lián)系到員工的升遷 和薪金。業(yè)績評估不恰當，會影響到員工的情緒，會影響到部門的工作。甚至有些經(jīng)理 不愿意有真正嚴格的評估，或者說中層主管對公司制定的考核員工的制度往往在情緒上 不愿意執(zhí)行，因為這里面有破壞個人自尊的行為，有人際關(guān)系風險。研究表明，大多數(shù) 員工認為自己表現(xiàn)優(yōu)秀，評估結(jié)果往往與他們的意愿相去有間。 人力資源的許多方面是務(wù)虛，業(yè)績評估卻是非?！皩崱钡囊徊糠郑鼘崒嵲谠谝?兌現(xiàn)，也實實在在影響著員工的心理和行為。所以發(fā)展一個合理的評估制度，盡可能得 出準確公平的評估結(jié)果，將是評估工作的最大成功。有些公司弱化評估，就是因為評估 是一個主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業(yè)務(wù) 骨干的情緒，甚至導致業(yè)務(wù)骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業(yè)里面 有其市常另一個方面，評估是一個非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持， 所以在整體管理制度低下的情況下，業(yè)績評估的正面影響難以發(fā)揮，而副面作用會突出 ，這也是評估制度被擱置的原因。但是有一點必需明確，在企業(yè)規(guī)模越來越大，人才競 爭激烈的今天，對員工實行粗放管理，讓管理缺乏力度，將會導致管理渙散，使企業(yè)陷 入被動和失去活力。 評估每一天 XX公司的業(yè)績評估系統(tǒng)是一個閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個系統(tǒng)有一個形象的模型就是 一個3×3的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評定，會通過這個矩陣形象地表達出來，這就像 一個矩陣形的“跳竹桿”游戲，如果跳得好就不會被夾腳出局，而且會升遷漲工資。朗訊 的員工每年要“跳矩陣”一次，但是評估過程從目標制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是 做到評估每一天。 朗訊的業(yè)績評估系統(tǒng) 每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定 自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務(wù)目標（Business Objective）、GROWS行為目標和發(fā)展目標（Development Objective）。在業(yè)務(wù)目標里，一個員工要描敘未來一年里的職責是什么，具體要干一些 什么；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對下屬的幫助（Coaching）目標。在 GROWS目標里，員工必須根據(jù)朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S（關(guān)于GRO WS的詳細解釋請看上一期報紙。）上該怎么做。 在發(fā)展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。當然并不是自己想 學習什么就能得到什么培訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定 ，都是在主管的參與下進行的。主管會根據(jù)你的業(yè)績目標、GROWS行為方面的差距、自己 能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主管在工作中與下屬有最密切的聯(lián) 系。 業(yè)務(wù)目標制定：員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標時，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部 和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對自己的期 望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標盡可能和 朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。員工要在業(yè)務(wù)目標中明確定義自己的關(guān)鍵目標。一個主管還 要制定指導員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。 GROWS目標制定：每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握 和具體執(zhí)行。 發(fā)展目標制定：從你的職責描述、你的業(yè)務(wù)目標和主管那里來定義自己必需的 技能和知識，評估自己當前具備的技能和知識。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果，通過多種途 徑的反饋和主管對你的參考意見，能夠幫助自己全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個 評估結(jié)果對自己的發(fā)展非常重要。 在主管的協(xié)助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字， 員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。 履行自己的計劃 在制定了目標后的1年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個方面的互動影響 ，一種是Feedback（反饋），一種是Coaching（指導），還有一種是Recognition(認可 )。 Feedback通常是在員工與員工，員工與主管，主管和員工之間常用的一種溝通 方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色，Coaching主要指主管對員工 的激勵和指導的反饋；Recognition是一種特別的反饋，用來表示對你工作成績的認可。 這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自 己的目標的日常行為。朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中。 每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的 依據(jù)。 每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討 論這些反潰如果員工在收集反饋時遇到問題，可以有7種執(zhí)行好反饋的辦法：①員工應(yīng)該 主動采取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關(guān)的人索要這些反饋 ；②員工要善于聽取別人的反饋意見，認真考察他們說的是否正確，避免出現(xiàn)對別人的反 饋不重視的自我保護行為；③要認真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應(yīng)或提出不恰 當?shù)囊庖姡虎芟蚪o你提反饋的人做出響應(yīng)，告訴他們你針對他們的意見所做的變化；⑤讓 提反饋的人參與到你的改進行為中去，看他們能否提出更進一步的建議；⑥針對反饋改進 你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化；⑦每3至4個月跟蹤那些給你反饋的人， 看他們是否感覺到了你所做的改進。這7種行為將是你完成好反饋的基本方法。 這種類似于批評和自我批評，不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將 業(yè)績評估貫徹到日常工作中的每一天。 對于有培養(yǎng)員工職責的主管來說，他還必須執(zhí)行好Coaching職責，這個職責簡 單來說由英文縮寫S.M.A.R.T.來概括。S即Specific，即指出對員工行為的看法；M即Me asurable，量化員工工作的一些指標；A即Agree upon，是指員工與經(jīng)理要協(xié)商一致；R即Realistic，指出員工能夠?qū)崿F(xiàn)的效率；T即Tim ely，要及時給員工提出反饋信息。每個主管都要記錄自己在Coaching上所做的事，這些 是其年終...
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