管理模式與組織結(jié)構(gòu)報告(ppt)

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哈藥集團(tuán)要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評估三元素進(jìn)行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合與支持，建立新的集團(tuán)管理模式
哈藥集團(tuán)管理模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)
管理模式設(shè)計總體思路
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哈藥集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃
哈藥集團(tuán)七大基地為集團(tuán)中期“做大做強(qiáng)主業(yè)”及遠(yuǎn)期“國際協(xié)作”戰(zhàn)略的實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)
哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系構(gòu)成
為實現(xiàn)中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)，哈藥集團(tuán)制定有較完備的戰(zhàn)略實現(xiàn)措施規(guī)劃
要實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，哈藥集團(tuán)需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力
哈藥集團(tuán)總部可以圍繞以下四個方面發(fā)展核心能力
哈藥集團(tuán)分子公司可以圍繞以下四個方面發(fā)展核心能力
根據(jù)以上分析，新華信認(rèn)為，哈藥集團(tuán)總部需要完成三大核心任務(wù)
根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，新華信認(rèn)為哈藥集團(tuán)總部的定位為五大中心
根據(jù)權(quán)屬公司重點發(fā)展能力，新華信認(rèn)為哈藥集團(tuán)權(quán)屬公司的定位為三個中心
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要實現(xiàn)哈藥集團(tuán)總部的定位職能，需要在企業(yè)運(yùn)作中理清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分
責(zé)權(quán)劃分的原則
集團(tuán)總部及權(quán)屬公司職權(quán)定義
戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)權(quán)劃分
年度經(jīng)營計劃制定責(zé)權(quán)劃分
經(jīng)營計劃實施結(jié)果考核責(zé)權(quán)劃分
投資管理責(zé)權(quán)劃分
集團(tuán)融資規(guī)劃責(zé)權(quán)劃分
權(quán)屬公司融資項目管理責(zé)權(quán)劃分
預(yù)算管理責(zé)權(quán)劃分
審計管理責(zé)權(quán)劃分
人力資源規(guī)劃責(zé)權(quán)劃分
總部外派高管人員（董事長、董事、監(jiān)事）管理責(zé)權(quán)劃分
總部對權(quán)屬公司經(jīng)營班子成員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人）管理責(zé)權(quán)劃分
集團(tuán)文化建設(shè)工作責(zé)權(quán)劃分
集團(tuán)經(jīng)營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分
信息化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分
品牌管理責(zé)權(quán)劃分
品牌推廣責(zé)權(quán)劃分
技術(shù)管理責(zé)權(quán)劃分
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根據(jù)項目前期管理診斷，哈藥集團(tuán)需要對組織管理體系優(yōu)化，才能實現(xiàn)以下目的
針對集團(tuán)總部特點和所存在的主要問題，在組織管理體系優(yōu)化設(shè)計中，我們考慮了以下重要的原則
哈藥集團(tuán)總部原有結(jié)構(gòu)設(shè)置，共12個部門
哈藥集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議方案
部門職責(zé)－戰(zhàn)略發(fā)展部
部門職責(zé)－資產(chǎn)管理部
部門職責(zé)－資產(chǎn)管理部（續(xù)）
部門職責(zé)－審計監(jiān)察部
部門職責(zé)－審計監(jiān)察部（續(xù)）
部門職責(zé)－人力資源部
部門職責(zé)－行政管理部
部門職責(zé)－行政管理部（續(xù)）
部門職責(zé)－經(jīng)營協(xié)調(diào)部

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